Business/Kreativität/Erfolg - Corporate Training

„Demut ist die Tugend, die Führungskräfte heute am meisten brauchen. Zu häufig ist der heroische Manager, dem jede Selbstrelativierung zutiefst fremd ist. Doch er verkennt das Wesen seiner Aufgabe: Führen heißt dienen. “ (35)

„Wenn Demut und Bescheidenheit Erfolgsfaktoren für Führung sind, warum sind dann so viele Führungskräfte so arrogant?“, fragt Management-Autor Bill Taylor. Warum geben so wenige ihre Egos an der Bürotür ab, wenn persönlich bescheidenes Auftreten in der Führung mehr Erfolg bringt?

Die Tugend der Demut ist im Management verloren gegangen, weil Demut hier negativ besetzt ist. „Tief drinnen glauben viele: wenn du nicht gewinnst, verlierst du“, meint Management-Denker Edgar Schein. Stillschweigend gelte der Glaube: Das Leben ist ein ständiger Konkurrenzkampf zwischen Unternehmen ebenso wie zwischen Führungskräften. Bescheidenheit lasse einen dabei schwach und verwundbar aussehen, wenn doch demonstrative Stärke und Durchsetzungskraft erwartet werden.“ (35)

„Demut scheint für einen ergebnisorientierten Macher mit professioneller Willensstärke nicht zusammenzupassen. Genau das ist das Problem: In seinen Augen darf er sich zurückhaltende Bescheidenheit nicht erlauben.“ (35)

Dieser Irrglaube ist in großen Teilen des Managements nach wie vor Realität. „Ich entwickle Dich zum Weichei – und Du mich zum harten Kerl“: Der Pakt zwischen einem empathisch starken CEO und seinem analytisch kühlen Chef-Finanzer geht exakt in die gleiche Richtung. Wenn es um Bescheidenheit und Ambition geht, wird schwarz-weiß gedacht. Beides zusammen geht einfach nicht.“ (35)

„Und genau das ist der Trugschluss: Wirklich starke Führungskräfte verzichten auf Dominanz. Sie geben nicht vor, alle Antworten in einer immer komplexeren Welt zu kennen. Satya Nadella, CEO von Microsoft, ist ein gutes Beispiel. Er setzt seine hohe Ambition mit leisen Tönen um und lenkt damit den Fokus auf die Sache, nicht seine Person.“ (35)

„Gerade in Zeiten agilen Wandels heißt Führen mehr denn je, das eigene Ego aus dem Spiel zu nehmen, Kontroll- und Machtverlust nicht nur zu akzeptieren, sondern zu wollen, Mitarbeiter konsequent zu entwickeln und in Verantwortung zu bringen, Rahmenbedingungen so zu verändern, dass Arbeiten in agilen Teams überhaupt möglich wird. Führen im Sinne von „Servant Leadership“ ist im Zeitalter von VUKA – Volatilität, Unvorhersehbarkeit, Komplexität und Ambiguität – eine praktische Notwendigkeit.“ (35)

„Führungskräfte müssen sich die Frage stellen: Sind wir selbstbewusst genug, um bescheiden zu sein? Sind wir mutig genug, um zu dienen?“ (35)

Ein Solitär

Mit technischem Spürsinn und kaufmännischer Weitsicht baute Gerd Krick Fresenius zum Weltkonzern auf. Die Geschichte eines deutschen Ingenieurkunstwerks.

„Der Weg zu Gerd Krick ist ein wenig kompliziert. Vom Flughafen in Graz geht es zunächst zu einer OMV-Tankstelle kurz vor der slowenischen Grenze. Dort folgen Instruktionen über das Mobiltelefon. Von nun an schlängelt sich die Straße bergauf durch dichten Wald und an Weinbergen entlang auf den Kamm des Höhenzugs. Wenig später endet die Fahrt an einer steil abfallenden Schotterpiste. Erst als der Wagen vor der Einfahrt hält, lässt der Hausherr sein Telefon in der Tasche seiner hellen Breitcordhose verschwinden.

Hierher also hat sich einer der verschwiegensten und zugleich erfolgreichsten deutschen Konzernlenker zurückgezogen, in die Steiermark, auf die sonnige Südseite der Alpen, wo das Gebirge in sanften Wellen ausläuft.

Auch mit 72 ist der Mann noch immer eine beeindruckend sportliche Erscheinung. Hinter den mächtigen Brauen verbergen sich dunkle, aufmerksame Augen. Die Begrüßung ist herzlich, der Händedruck kernig. Er bittet auf die Terrasse, die eine herrliche Aussicht auf die östlichen Skigebiete Kärntens eröffnet.

Rund 800 Kilometer von der Zentrale in Bad Homburg entfernt wacht Gerd Krick als Aufsichtsratschef über eine Weltfirma, die ohne ihn schlicht nicht vorstellbar wäre, den Medizin- und Gesundheitskonzern Fresenius.

150 Millionen Mark erlöste die Firma, als der Ingenieur 1975 als Entwicklungschef im Taunus anfing. Das Geld wurde mit Infusionen und exotischen Gesundmachern wie Ginseng-Säften verdient. Nebenbei versuchte sich Fresenius als Zwischenhändler für Blutwäschegeräte und Dialysefilter – die Grundausstattung für die Behandlung Nierenkranker.

Ein solides Geschäft, aber nichts, was wirklich Großes vermuten ließ. Umso imposanter, was Krick in den vergangenen 36 Jahren daraus gemacht hat.

Heute zählt Fresenius zu den großen Krankenhausbetreibern der Republik, beherrscht den Weltmarkt für Infusionsmedikamente und ist mit zuletzt 90 Millionen verkauften Dialysefiltern und über 215 000 behandelten Blutwäschepatienten die globale Nummer eins. Das Unternehmen ist mit der Konzernmutter und der Dialysetochter Fresenius Medical Care (FMC) gleich zweimal im Dax vertreten. Zusammengerechnet bilanzierten sie 2010 Umsätze von 16 Milliarden Euro und präsentierten Gewinne von 660 Millionen Euro.

Der Kern dieser Erfolgsgeschichte ist ein durchsichtiger und genau 25 Zentimeter langer, mit weißen Kunststofffasern ausgestopfter Zylinder aus Polycarbonat. Erst vor ein paar Wochen fiel Krick dieses Relikt beim Aufräumen wieder in die Hände: ein Prototyp des ersten unter seiner Leitung entwickelten Dialysefilters. Die Nachfolger des Diakap FD 1,4 sind heute Industriestandard (…)

Anfang der 80er Jahre waren die Zylinder nichts weniger als eine Revolution. Die Polysulfonfasern, die Krick entdeckt und weiterentwickelt hatte, sind ähnlich leistungsfähig wie die menschliche Niere und waren damit den bis dahin verwendeten Modellen weit überlegen.

Fresenius begann den Markt aufzurollen und die Konkurrenz zu überrollen. Bis zu seinem Wechsel in den Aufsichtsrat kaufte der zwischenzeitlich zum Konzernchef aufgestiegene Krick insgesamt 25 Dialysefirmen in über 10 Ländern auf.

„Kombination aus technischem Gespür und kaufmännischer Weitsicht“

Zum entscheidenden Schlag setzte er im Februar 1996 an. Rund 3,1 Milliarden Dollar gab er für den US-Dialysespezialisten National Medical Care (NMC) aus. Ein Unternehmen mit einem um 50 Prozent höheren Umsatz und mehr als doppelt so vielen Mitarbeitern. Von nun an produzierte Fresenius nicht nur das technische Equipment, sondern hatte direkten Zugang zu den Patienten.

Spätestens in diesem Moment war der Aufstieg vom Nischenplayer zum weltweit dominierenden Akteur vollzogen.

Eine Geschichte wie diese hat es in der deutschen Industrie lange nicht mehr gegeben. Vielleicht muss man dafür bis ins späte 19. Jahrhundert zurückblättern. In eine Zeit, in der gleichermaßen technikversessene Gründer wie Werner von Siemens oder Robert Bosch ihre Firmen zur Weltgeltung führten. „Was Gerd Krick aufgebaut hat, ist aber mehr als ein klassisches deutsches Ingenieurskunstwerk“, sagt Beraterlegende und Fresenius-Aufseher Roland Berger, „es ist die seltene Kombination aus technischem Gespür und kaufmännischer Weitsicht.“

Bei allem Erfolg blieb der Fresenius-Patriarch einer der großen Einzelgänger der deutschen Wirtschaft. Die Machtzirkel der Topmanager hat er gemieden. Ämter in Verbänden und Kammern haben ihn nie interessiert. Die Zahl seiner Interviews lässt sich an den Fingern einer Hand abzählen.

Seit ich ihn kenne, war er stets mehr Unternehmer als angestellter Manager“, sagt Wirtschaftsanwalt Dieter Schenk, der den NMC-Kauf begleitete und heute Vize-Aufsichtsratschef bei Fresenius ist. Für seine Ideen ging Krick oft an die Grenzen und manchmal auch darüber hinaus.

Die Kosten für die Entwicklung des Prototyps portionierte er so, dass sie unter der Warnschwelle der Buchhalter blieben. „Wenn wir damals ein Controlling gehabt hätten“, sagt der heutige Aufsichtsratschef im Rückblick, „wäre nie etwas Vorzeigbares herausgekommen.“

Es gab durchaus Leute, die mit Kricks Plänen nicht einverstanden waren. Der Betriebsrat meuterte. Und die WestLB, in den 80er Jahren Großaktionär, forderte seinen Kopf und den Verkauf der kompletten Blutwäschesparte. Am Ende gewann Krick nur, weil der zuständige WestLB-Vorstand wegen einer von ihm verschuldeten Schieflage in Asien selbst gefeuert wurde.

Einstecken und Durchhalten hat Krick früh lernen müssen. Als er 1944 in Nordböhmen eingeschult werden sollte, gab es dort schon längst keine Schulen mehr. Stattdessen musste der Sechsjährige bei der Kartoffelernte helfen. Ständiger Begleiter war die Angst vor russischen Tieffliegern, die mit ihren Maschinengewehren Jagd auf die Feldarbeiter machten.

Als der Krieg vorbei war, wurde er samt Mutter und Bruder mit Hunderten anderer Sudetendeutscher in Viehwaggons gepfercht und nach Prag in ein Arbeitslager transportiert. Von Wanzen zerbissen und völlig entkräftet kam er dort an. Überlebt hat er nur, weil sich eine russische Ärztin um ihn kümmerte und ihn mit Infusionen wieder aufpäppelte.

Auch in Deutschland gab es zunächst Wichtigeres als Lehrer und Klassenzimmer. Auf Brücken saß er damals und lauerte auf die langsam heranrollenden Güterzüge. Im passenden Moment sprang er auf und räumte so viele Braunkohlebriketts ab, wie er nur kriegen konnte.

Schnell, entschlossen und eigenwillig.

Erst mit zehn fing dann tatsächlich auch für ihn die Schule an. Weil er aber fast nur tschechisch sprach, galt er den Lehrern schnell als beschränkt, faul und aufsässig. Der erste Versuch auf dem Gymnasium endete mit dem Rauswurf. Das Abitur machte er schließlich in einem Internat in Detmold. Sechs Tage Schule und am Samstagnachmittag 80 Kilometer auf dem Fahrrad nach Hause.

Besser lief es für ihn erst in den 60er Jahren. Da hat er in München Maschinenbau studiert und für den Reifenkonzern Continental geforscht. Sein Professor war so angesehen, dass sich der Doktorand Krick für die Nasa Gedanken machen durfte, ob das Mondfahrzeug besser mit Stahlgürtel- oder Vollgummireifen ausgestattet werden sollte.

Seine Versuchsreihen verschafften ihm auch seinen ersten Job – bei Conti in Hannover als Assistent des Entwicklungschefs. Nach sechs Monaten warf er hin. Die Behäbigkeit der großen Konzerne, das war nicht seine Welt.

Deshalb hat er, als er 1992 bei Fresenius zur Nummer eins aufstieg, die Firma in 17 Einzelteile zerlegt. Deren Chefs agieren seither weitgehend selbstständig. „Ein Unternehmen wächst nur dann, wenn die verantwortlichen Manager die Freiheit haben, ihr Geschäft mit ihren eigenen Ideen auszubauen“, glaubt er noch heute. „Wenn die Zentrale alles besser weiß und alles kontrollieren will, stirbt irgendwann jede Eigeninitiative ab.“

Das Risiko allen echten Unternehmertums gehört zur DNA, die der langjährige Konzernchef Fresenius eingepflanzt hat. Selbst beim Kauf des Dialysedienstleisters NMC war der Erfolg alles andere als sicher. Schadenersatzzahlungen von bis zu einer Milliarde Dollar drohten, weil das damalige Management der Amerikaner Behandlungen falsch abgerechnet hatte. Über Monate hinweg lag die Geschichte wie Blei auf der Aktie. Erst als sich die US-Behörden auf einen Vergleich über 452 Millionen Dollar einließen und sämtliche Privatklagen abgewehrt waren, erholte sich der Kurs.

Den Nervenkitzel, den Krick im Wirtschaftsleben fand, suchte er auch im Privaten. Wenn er zum Skifahren loszog, ließ er sich mit dem Helikopter auf Berge hinauffliegen, wo es noch nicht einmal mehr schwarze Pisten gibt. Und bevor ihn ein schwerer Unfall stoppte, testete er häufig und gern die Grenzen seines BMW-Motorrads.

Die Entscheidung für seinen Nachfolger traf er so, wie er auch sonst agiert – schnell, entschlossen und eigenwillig. Als Ulf M. Schneider im März 2003 Konzernchef wurde, war der gerade 37 und noch keine zwei Jahre im Unternehmen.

Gegen die Berufskrankheit erfolgreicher Unternehmer, die ihre Nachfolger gern erdrücken, hat Krick sich erfolgreich immunisiert. Er macht einfach wieder sein eigenes Ding. Besucher führt er deshalb bisweilen an den Rand seines Gartens. Dort beginnt ein Steilhang, auf dem fein säuberlich 2000 Rebstöcke aneinandergereiht sind, Weißburgunder, Merlot und Cabernet Sauvignon.

Er sitzt auf dem Traktor, beschneidet die Stöcke, spritzt Schädlingsgift und erntet die Trauben. „Das ist etwas, was ich schon immer machen wollte“, sagt er und sieht sehr zufrieden dabei aus, „meinen eigenen Wein.“ “ (36)

„Gerd Krick zähle zu den „erfolgreichsten Führungspersönlichkeiten der jüngeren deutschen Wirtschaftsgeschichte“, lobte der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, Josef Ackermann (63). Krick habe maßgeblichen Anteil daran, dass das einst mittelständische Pharmaunternehmen Fresenius zu einem Weltkonzern der Gesundheitsbranche aufgestiegen sei. Als Krick dort 1975 als junger Ingenieur anfing, habe Fresenius nur rund 1000 Mitarbeiter gehabt, die meisten in Deutschland. Heute beschäftige der Konzern 140.000 Menschen in aller Welt. Mutig habe Krick Fresenius gleich nach seinem Amtsantritt neu geordnet und mit der Aufteilung in 17 weitgehend selbstständige Sparten gewaltige unternehmerische Kräfte geweckt.

Mit „visionärer Kraft und Leidenschaft“, so Ackermann, habe Krick den Vorstoß an die Weltspitze der Dialysemedizin betrieben, für die das Tochterunternehmen Fresenius Medical Care steht.“ (37)

Denken und Entscheiden

Gewissen

Christlich ethische Sicht

Das deutsche Grundgesetz

Können Unternehmen ein Gewissen haben?

Intelligenz

Begriffe

Was ist Intuition

Formen der Intuition

„Hänsel und Zeuch (2003a, S. 30f) beschreiben Intuition „als Bündel meist unbewusster Kompetenzen und Wissensbestände“, die wir in drei unterschiedlichen Formen erleben: Intuition als Handlungswissen, als Geistesblitz und als intelligentes Körpersignal. Bezüglich letzterem reagieren wir in bestimmten Situationen mit körperlichen Signalen. Entweder spürt man etwas positives (z.B. ein Kribbeln im Bauch) und merkt, dass es passt oder man verspürt negatives (z.B. Unbehagen, Kloß im Hals) und merkt, dass irgendwas nicht stimmt. Solche und ähnliche Empfindungen sind Ausdruck der Intuition, äußern sich aber bei jedem Menschen individuell. Diese somatischen Marker, wie sie der amerikanische Neurophysiologe Antonio Damasio bezeichnet, entstehen im Zusammenspiel mit dem Erfahrungsgedächtnis. „Dieses Gedächtnis verarbeitet eine äußere Begebenheit vor dem Hintergrund bewusster wie unbewusster Erfahrungen und drückt dann über das Körpersignal aus, wie es vor diesem Hintergrund die gegenwärtige äußere Begebenheit bewertet.“ (ebd., S. 31). Wir nehmen tagtäglich in vielen noch so kleinen Begebenheiten Informationen auf, ohne dass sie uns bewusst sind. Unser Unterbewusstsein verdichtet diese Informationsflut dann zu einem Eindruck, der wiederum in der jeweiligen Situation verfügbar ist und sich entweder in einem guten oder schlechten Gefühl äußert. Rational können wir uns in diesem Moment jedoch nicht erklären, warum wir uns so fühlen. Das Erfahrungsgedächtnis arbeitet eben schneller als der Verstand (vgl. ebd., S. 32).

Eine weitere Form von Intuition ist der Geistesblitz. Wir alle kennen diese Probleme, an denen man sich festbeißt und krampfhaft nach einer Lösung sucht und man trotzdem nicht weiterkommt. Wenn man nun für einen Moment loslässt, verträumt aus dem Fenster schaut oder erstmal den Schreibtisch aufräumt, sich also mit etwas ganz anderem beschäftigt, kommt meist in diesen abwesenden Momenten ein Geistesblitz, der uns auf dem Lösungsweg den entscheidenden Schritt voranbringt. „In der Kreativitätsforschung wird dieses mit einem Problem schwanger gehen Inkubation genannt und wird als wesentlicher Teil jedes schöpferischen Prozesses angesehen.“ (Hänsel; Zeuch; Schweitzer 2002, S. 43).

Die dritte Form der Intuition ist das Handlungswissen. Intuition kann als unbewusst angewandtes Erfahrungswissen, also Handlungswissen, erlebt werden. Bestimmte Aktionen führen wir fast automatisch aus, so als würden wir von einem inneren Autopiloten gesteuert werden. Typische Beispiele hierfür sind das Autofahren, Schwimmen oder Radfahren, um nur einige zu nennen. Einmal erlernt, vergessen wir meist das ganze Leben nicht wie es funktioniert. Diese Form der Intuition ist in der Psychologie als implizites Wissen bekannt. “ (43)

Die Macht der Intuition

„Wenn Führungskräfte Entscheidungen treffen, urteilen sie meistens nach rationalen Gesichtspunkten. Tatsächlich sind Entscheidungen aber oft irrationaler, als viele es zugeben. Intuition kann im Berufsalltag ausgesprochen hilfreich sein – man muss nur wissen, wie man dem Bauchgefühl umgeht.“ (44)

„Entscheidungen wirken für uns am überzeugendsten, wenn sie bewusst getroffen und am besten noch mathematisch hergeleitet werden. Aber diese Perspektive sei einseitig: Wenn es um sehr komplexe Entscheidungen geht, ist Intuition sogar besser. Bei intuitiven Entscheidungen nutzen wir unser jahrelanges Erfahrungswissen.“ (44)

„Grundsätzlich stehen jedem Menschen diese zwei Wege zur Verfügung, um zu einer Einsicht und damit einer Entscheidung zu kommen, erläutert der Wissenschaftsjournalist und Sachbuchautor Bas Kast. Der eine führt mit Hilfe von Logik und Argumenten zum Ziel. Das hat den Vorteil, dass sich das Ergebnis nachvollziehen und begründen lässt. Aber nach Kasts Überzeugung hat er auch Schwächen: Der Weg über die Vernunft ist eher lang. Und er ist nicht immer der beste, etwa wenn es jemandem nicht gelingt, die Fakten zu gewichten und deswegen gar keine oder die falsche Entscheidung getroffen wird.

Weg Nummer zwei führt dagegen über das Unbewusste, und das ist sein Nachteil: Intuitive Urteile lassen sich nur schwer erklären, sie folgen ihrer eigenen Logik. Aber der Vorteil liegt für Bas Kast auf der Hand: Unser Unterbewusstsein könne notfalls unglaublich schnell entscheiden und die richtigen Schlüsse ziehen – in GefahrenAuch der Ratschlag, eine Entscheidung noch einmal zu „überschlafen“, hat viel für sich. Oft wacht der Betreffende am Morgen darauf auf und weiß, was er will. Das ist keine Zauberei, sondern Intuition: „Die meisten Menschen profitieren davon, das Unterbewusstsein eine Zeitlang arbeiten zu lassen“, erklärt Psychologe Haupt. Dafür sei eine Nacht die ideale Zeitspanne.

Aber Intuition hilft nicht immer. „Es kommt auf die Situation an“, betont Haupt. Oft sei es besser, rational zu entscheiden, an der Börse zum Beispiel. „Studien zeigen, dass intuitive Anlegerentscheidungen langfristig Verluste machen.“

„Ob eine Entscheidung mit dem Kopf oder mit dem Bauch getroffen werden sollte, ist deshalb die falsche Frage. Beides kann Vor- und Nachteile haben. Ratsam sei es vielmehr, zunächst zu klären, ob in der jeweiligen Situation lieber rational oder eher intuitiv entschieden werden sollte, empfiehlt Haupt. In der Regel sei es am besten, ein Gleichgewicht zwischen beiden Varianten zu erreichen, also den Kopf zu benutzen, ohne den Bauch zu ignorieren.“ (44)

Anekdote

Biss

Prof. V. Frankl

Fazit

Kreativität

Ratio oder Denkvermögen

„Vor 2000 Jahren entwickelte Aristoteles drei Denkweisen, um Probleme ganzheitlich anzugehen. Die sind aktueller denn je, denn Führungskräfte können sich damit in der aktuellen Krise wappnen.

„Wenn Sie Ihre Leadership-Fähigkeiten verbessern möchten, worauf sollten Sie dabei genau achten? Die Pandemie 2020 führt uns etwas Entscheidendes vor Augen: Als Führungskraft muss man einschätzen können, welche Art des Denkens für eine bestimmte Herausforderung die geeignetste ist. Eine falsche Herangehensweise wählt, wer beispielsweise nur wissenschaftliche Daten analysiert, wo besser ein werteorientiertes Urteilsvermögen gefragt ist. Oder genauso schlecht: Man verlässt sich nur auf Instinkte, wo eigentlich eine nüchterne Datenanalyse weiterhilft. Solche Fehler kommen immer wieder vor, denn unterschiedliche Tätigkeiten erfordern unterschiedliche Arten des Wissens und Denkens. Das ist keine neue Theorie, die wir aufstellen: Aristoteles legte sie schon vor zweitausend Jahren dar. Er unterschied dabei zwischen drei unterschiedlichen Arten des Denkens und Wissens, die in drei unterschiedlichen Bereichen des Problemlösens zur Anwendung kommen.

„Techne bezeichnet das handwerkliche Wissen: Dabei geht es um das Wissen, wie man Werkzeuge und Methoden verwendet, um etwas zu erzeugen.

Episteme meint demgegenüber das wissenschaftliche Wissen: Das Aufdecken von Naturgesetzen und unanfechtbaren Tatsachen, die „nicht anders sein können“ – auch wenn sie im Moment manchmal noch schwer nachvollziehbar sind.
Phronesis wiederum bezeichnet das ethische Urteil und setzt Weisheit und den Wechsel von Perspektiven voraus, wenn Werte miteinander konkurrieren und trotzdem eine Entscheidung getroffen werden muss.“

„Es gehört zur Aufgabe einer Führungskraft, Probleme so zu formulieren, dass andere ihre Energie dafür einsetzen können, sie zu lösen. Das beginnt damit, die Natur eines Problems zu verstehen und jene Art und Weise seiner Lösung auszuwählen und vorzugeben. Seine Mitarbeiter aufzufordern, bloß Meinungen zu einem Problem auszutauschen, das eine rigorose Datenanalyse erfordert, ist ein Rezept für eine Katastrophe. Darauf zu beharren, „der Wissenschaft zu folgen“, wenn die Wissenschaft das Problem nicht annähernd lösen kann, sorgt hingegen ebenso für Frust und Lähmung.

Die Fähigkeit, die richtige Denkweise zu wählen, die für die Lösung eines spezifischen Problems erforderlich ist, lässt sich durch bewusste Einübung entwickeln. Der erste wesentliche Schritt besteht darin, zu erkennen, dass es diese unterschiedlichen Arten des Wissens überhaupt gibt, und dass es in unserer Verantwortung liegt, zu bestimmen, welche davon wann verwendet werden muss.

Trotz der Arbeiten des Aristoteles haben die meisten Führungspersönlichkeiten über die verschiedenen Arten des Denkens und Wissens, so scheint es, noch nicht viel nachgedacht. Das wird sich ändern – sobald sich Unternehmen und Gesellschaften den immer komplexeren und umfangreicheren Herausforderungen stellen – und dann werden Führungskräfte auch nach ihrer Art des Denkens beurteilt werden.“ (49)

III Bonus – Champions League

Aristoteles

Laut Aristoteles ist bei einem glücklichen Leben die Tätigkeit und die Handlung selbst das Ziel, d.h. die Tätigkeit selbst ist begehrenswert und macht glücklich. Es geht nicht um die Erreichung eines Zieles. In diesem Zusammenhang spielen die Tugenden eine zentrale Rolle, denn es geht um die tugendhaften Tätigkeiten, die nichts mit den individuellen Lebensbedürfnissen zu tun haben. Das heißt, dass mit einem guten glücklichen Leben in keinster Weise das individuelle egoistische Glück gemeint ist, sondern dass ein glückliches Leben in einem tugendhaften Leben sich realisiert. „Nach Aristoteles sind somit die Lebensformen der sittlich-politischen (bios politikos 2) und der wissenschaftlich-philosophischen Tugend (bios theoretikos) glückselig, weil das Glück nicht erst im Lohn der ausgeübten tugendhaften Tätigkeit liegt, sondern in dem von der Tugend geprägten Leben selbst. […] Dieses Glück ist insofern das Wünschenswerteste, als ihm nichts mehr hinzugefügt werden könnte.“

Allerdings plädiert er für theoretische Lebensform als glückseligste und schreibt den theoretischen Künsten die meiste Weisheit zu, denn die Theoretiker hinterfragen und können erklären, warum etwas wie ist. Es geht also um Philosophie.

„Beim Philosophieren geht es nämlich um die Erkenntnis (eidenai) und nicht um einen Nutzen. Da die theoretische Lebensweise dem Verhaltensmuster der Götter am ehesten entspreche, sei dies die vollkommenste Form der Tätigkeit. Die Götter gelten als glücklichste Wesen und verkörpern die uneingeschränkte Glückseligkeit, der die Menschen so nah wie möglich zu kommen versuchen. Demzufolge gilt die menschliche Fähigkeit, die in der theoretischen Lebensform gebraucht wird, als die, die am nächsten an etwas Göttliches herankommt. Wenn Aristoteles von der theoretischen Lebensform als die glückseligste spricht, schließt diese die Lust als ein Gut mit ein und man kann durchaus sagen, dass sie somit auch die lustvollste Lebensform darstellt. Es ist wichtig, dass man hier jedoch von einem glückseligen und lustvollen Leben im Ganzen und den individuellen Lüsten unterscheidet.“

„In der Ausübung der philosophischen Wissenschaft strebt der Mensch um seiner selbst willen, nicht um eines Nutzen wegen. Die theoretische Philosophie hinterfragt und erlangt somit Weisheit, wodurch sie andere belehren und für andere nützlich sein kann. Die Glückseligkeit ist in allen Lebensformen das Ziel und Ende alles menschlichen Tuns. Der Unterschied zwischen der theoretischen Lebensform und anderen Lebensformen besteht jedoch darin, dass die Glückseligkeit in dem Ausleben der wissenschaftlich-philosophischen Lebensform selbst liegt und nicht erst erreicht werden muss. Es ist deutlich geworden, dass es sich hierbei nicht um individuelle Lust-Bedürfnisse handelt, die in der Ausübung der Tätigkeit befriedigt werden sollen. Vielmehr geht es um das Leben im Ganzen, das Glückseligkeit für das Individuum und seine Mitmenschen mit sich bringt. Tugendhafte Handlungen schließen eine Selbstregulation der Bedürfnisse mit ein, was bedeutet, dass der glückseligste Mensch kein verschwenderisches Leben führt, sondern ein harmonisches und gleichmäßiges Leben, in dem man Extreme meidet“.

Da nun die Glückseligkeit von der Tätigkeit des Verstandes und der Vernunft herrührt, besteht die erfüllendste Variante menschlichen Daseins in der reinsten Anwendung dieser Tätigkeiten, nämlich der Anwendung um ihrer selbst willen. (50)

Leonardo

Millennials entdecken immer stärker den Kunstmarkt für ihre Geldanlage

„Internetaffin, wenig entscheidugsfreudig, teilen anstatt besitzen und viel Flexibilität am Arbeitsplatz — das sind wohl einige der bekanntesten Vorurteile gegenüber Millennials. Dennoch sind sie eine wichtige Zielgruppe — schließlich wird die Generation Y so viel Geld erben, wie keine andere Generation vor ihnen. Dass Millennials sich in vielen Bereichen von ihren Vorgängergenerationen unterscheiden, ist bekannt.

Nach einer Berechnung der Royal Bank of Canada wird alleine im Vereinigten Königreich und Nordamerika ein Vermögen in Höhe von umgerechnet 3,5 Billionen Euro weitergegeben. Beim Generationswechsel kommt es zudem zu einem historischen Phänomen: Erstmals ist die Generation der Erblasser größer als die der Erbenden — bedeutet: Das gleiche Geld wird auf weniger Menschen verteilt.

Doch schon vor dem Erbe gilt es aber, sein Geld gewinnbringend anzulegen. Millennials haben dabei offenbar den Kunstmarkt für sich entdeckt. Das zeigt die Studie „Art Basel and UBS Global Art Market Report“ von der Schweizer Großbank UBS. Demnach machten Millennials knapp die Hälfte der Käufe für viel Geld aus — allein das unterstreicht die Bedeutung dieser Generation.“ (51)

Millennials: Vor dem ersten Kauf in der Kunst bilden

„`Auch meine Kunden werden immer jünger`, bestätigt der Hamburger Kunsthändler Thole Rotermund im Gespräch mit Business Insider. Dabei gibt er allen, die ihr Geld in Kunst investieren möchten, einen wichtigen Rat: „Qualität, Qualität und nochmals Qualität kaufen. Um diese zu erkennen, sollte man sich in dem Bereich bilden und so viele Informationen einholen wie möglich.“

Eine gute Möglichkeit sei der Besuch von Fachmessen — auch Rotermund befindet sich gerade auf der Kunstmesse Art Cologne in Köln, bei der sich fast 180 Aussteller präsentieren. „Als Neuling in dem Bereich ist man bei so einer großen Anzahl überfordert. Doch es gibt die Möglichkeit zu Führungen, die man unbedingt in Anspruch nehmen sollte“, gibt er als Tipp.

Wer bei Kunsthandel direkt an die teuersten Gemälde der Welt denkt — beispielsweise „Salvator Mundi“ von Leonardo da Vinci, das im November 2017 für 450,3 Millionen US-Dollar (400 Millionen Euro) versteigert wurde — kann sich entspannen. „Man kann durchaus mit 400 bis 500 Euro bestimmte Grafiken erwerben. Nach oben sind dagegen nur die eigenen Vermögensgrenzen das Limit“, so Rotermund.“ (51) (52)

https://www.youtube.com/watch?v=3orkmMlSpmI

IV Und was bleibt?

Wellendorff

Wahre Werte

„Wahre Werte sind bleibende Werte“

„Die schnellen Moden sind ihre Sache nicht: Die Familie Wellendorff bekennt sich zum «Leben mit Stil» und kreiert klassischen Schmuck von bleibender Schönheit -¬ als Ausdruck der wahren Werte des Lebens“

„Den grössten Erfolg verdanken die Wellendorffs der Erfüllung eines Herzenswunsches: Vor rund drei Jahrzehnten erbat sich Eva Wellendorff von ihrem Mann Hanspeter ein Collier aus reinem Gold, das sich so anschmiegsam anfühlen sollte wie Seide. Es war ein Traum aus Kindheitstagen, denn die kleine Eva hatte bei ihrer Grossmutter mit Vorliebe mit den seidenen Vorhangkordeln gespielt und das Gefühl ihrer zarten Anschmiegsamkeit nie vergessen.

Kordel aus 18-karätigen Goldfäden gewoben

Hanspeter Wellendorff hielt ihren Wunsch für unmöglich. Wie sollte hartes Metall so sanft wie Seide werden? Und dennoch nahm er die Herausforderung an. Zwei Jahre tüftelte er mit seinen Mitarbeitern im Atelier in Pforzheim dann war sie geboren: Die Wellendorff-Kordel, gewoben aus hauchdünnen, 18-karätigen Goldfäden.
Heute ist dieses Collier das Erfolgsmodell der Marke und Synonym für den zeitlos eleganten Wellen-dorff-Stil. Ein Goldschmied benötigt eine Woche, um aus 160 m hauchdünnen Golddrahtes von Hand diese Kordel zu drehen, ihren matten Schimmer sowie die feine Geschmeidigkeit zu erschaffen. Sie-ben schmale, ineinander geflochtene Goldstränge die «Seelen», wie man sie hausintern nennt sorgen für den verblüffenden Effekt.
Mittlerweile gibt es zahlreiche Varianten des Wellendorff-Klassikers: Von der jungen, feinen Kordel bis zur opulenten, vielreihigen Königskordel, jeweils in Weiss- oder in Gelbgold.

Familienunternehmen mit der Bedeutung als Vorbild

Eva und Hanspeter Wellendorff sind heute die Seniorchefs des Unternehmens aus Pforzheim, der deutschen Goldstadt. Hanspeter Wellendorff führt die Geschäfte gemeinsam mit den Söhnen Chris-toph und Georg, mit denen bereits die vierte Generation im Hause tätig ist.
Dieses «gemeinsam» ist keine leere Phrase: Die Wellendorffs sind ein perfektes Team, ergänzen sich im Unternehmen und halten als Familie zusammen. Untereinander herrscht ein herzlicher Ton – man pflegt wahre Werte wie Harmonie und Partnerschaft. «Wir sind eine Familie mit einer einheitlichen Unternehmensphilosophie und der Vision, den qualitativ besten Schmuck herzustellen. Wir finden immer eine gemeinsame Lösung. Das ist unser Leitmotiv, und das geben wir heute schon an unsere Kinder weiter», sagt Christoph Wellendorff. Diese sympathische und unprätentiöse Haltung überträgt sich auf den Besucher, der eintaucht in eine Welt, in der Fantasien in Gold und Platin dank traditionel-ler Handwerkskunst Gestalt gewinnen. Und sie überträgt sich auf den Schmuck, der den Wellendorff-Slogan «Wahre Werte» perfekt verkörpert. Nicht nur daran sowie an ihrer klassischen Ästhetik sind Juwelen von Wellendorff zu erkennen, sondern auch am Brillant-W, das als Logo jedes Stück signiert. Es funkelt mit gebotener Zurückhaltung am Hals prominenter Frauen wie Prinzessin Takamado aus dem japanischen Kaiserhaus.
Auf die internationale Mischung – auch die guten Absatzzahlen in der Schweiz – sind die Pforzheimer stolz: «Wir begeistern mit unserem Schmuck die Wellendorff-Frau weltweit, von New York, Paris, Berlin, Moskau und Zürich bis hin nach Hongkong und Tokio. Die Kennerin sucht den Spezialisten», sagt Claudia Wellendorff.

Auf den ersten Blick ist sofort alles klar

Denn den Wellendorffs ist etwas gelungen, das in der Welt des Schmucks äusserst schwierig ist: Ein auf den ersten Blick wiedererkennbares Design zu schaffen. Das gilt nicht nur für die Wellendorff-Kordel, sondern auch für die «Magischen Ringe», deren Innenring sich spielerisch drehen lässt und mit farbigen Emaillacken, Ornamenten und meist auch Brillanten geschmückt ist. Sie sind aufwendig und präzise gefertigt: Aus mehreren Einzelringen, die auf den Hundertstelmillimeter zueinander pas-sen, damit sich der Innenring so rasant drehen lässt.
Farbe kommt durch Kaltemail ins Spiel und wird in mehreren Arbeitsschritten und diversen Schichten aufgetragen, um die sanft schimmernden Lichteffekte zu erzielen.
Begehrlichkeiten wecken nicht nur die «Magischen Ringe» mit immer neuen, verführerischen Moti-ven und Farbkombinationen, sondern auch die Jahresringe, die jährlich in limitierter Edition aufgelegt werden. Der aktuelle Jahresring 2005 trägt den Namen Sonne und leuchtet in den schönsten Nuancen von Rot und Orange eines Sonnenuntergangs. Sein warmes Leuchten lässt eine Magie erahnen, von der Eva Wellendorff schmunzelnd berichtet und die sie selbst schliesslich vor rund drei Jahrzehnten erfahren hat: «Der Ring hat etwas mit der Erfüllung von Träumen zu tun. Denn man kann sich gut vorstellen, dass Wünsche wahr werden, wenn man an dem Ring dreht.»

Wellendorff
Ein Haus mit Tradition

Wellendorff – das ist eine Schmuckmarke mit Geschichte. 1893 gründet Ernst Alexander Wellendorff die Schmuckmanufaktur im deutschen Pforzheim. Seine einmaligen Kreationen machen selbst Könige zu Kunden: Juwelen aus dem Hause Wellendorff brillierten einst am russischen Zarenhof und im bri-tischen Königshaus.
Der Sohn des Gründers, Alexander Wellendorff, macht den Namen schliesslich zur Marke: Sein Initi-al wird als diamantgekröntes «W» ihr Zeichen, das heute auf oder an jedem Schmuckstück zu finden ist. Mittlerweile führt der Enkel des Gründers, Hanspeter Wellendorff, gemeinsam mit seinen Söhnen Christoph und Georg die Marke mit 60 Mitarbeitern in Pforzheim.
An der Seite der Wellendorff-Männer stehen ihre Ehefrauen Eva, Iris und Claudia, die mit weiblicher Intuition Einfluss auf die Schmuckkollektion nehmen.
Diese nimmt in den Goldschmiedeateliers dank traditioneller Handwerkskunst Gestalt an: Wellendorff ist eine echte Manufaktur, bei der vom ersten Designentwurf über die eigene Legierung bis hin zur peinlich genauen Endkontrolle unter dem Mikroskop die klassische Handarbeit vorherrscht. Daher können von der Idee bis zur Realisation eines Juwels bis zu neun Monate vergehen. Ausserdem wer-den pro Tag nicht mehr als 20 Schmuckstücke fertig gestellt.“ (54)

Wellendorffs Geheimnisse

Beethoven

The Emperor Concerto