Business/Kreatywność/Sukces

Czy niemieccy arystokraci to lepsi Niemcy? Jest wystarczająco dużo przykładów na to, że tak nie jest. Ale są wartości, które wyznaja do dzisiaj.

„Pod względem znaczenia arystokracja jako klasa już dawno przestała mieć tak wielkie znaczenie w społeczeństwie, jak jeszcze przed Republiką Weimarską i zniesieniem przywilejów szlacheckich. Ale arystokracja jako krąg elitarny w wielu dziedzinach nadal ma charakter ksztaltotworczy: często konserwatywna w wartościach i zachowująca tradycję, do dziś wywiera wpływ na społeczeństwo, sama nie ujawniając się publicznie w żaden szczególny sposób jako elita o wybitnej randze.“ (6)

„Powiedzieć o kimś, że uważa się za „kogoś lepszego“, oznacza zwykle krytykę. Ma to na celu wyrażenie tego, że ktoś domaga się przywilejów, na które nie zasłużył przez swoje działanie. Ale formuła ta może również oznaczać roszczenia w stosunku do samego siebie: Bycie arystokrata oznacza wowczas dążenie do bycia lepszym niż przeciętnosc – moralnie i w działaniu. Między tymi dwoma biegunami oscyluje dzisiejszy obraz arystokracji.“ (7)

Rodzina

Corbinian, Prinz von Bayern: „Myślę, że rodzina jest czymś bardzo ważnym i właściwie najpiękniejszym prezentem, jaki można dostać.“

Zaangażowanie społeczne

Stephanie Gräfin Burges von Pfuel: ambasadorka SOS Wiosek Dziecięcych na całym świecie, matka chrzestna SOS Wiosek Dziecięcych w Kolumbii i Rosji (Federalny Krzyż Zasługi ze Wstęgą).

„Jest to pewna tradycja arystokracji, aby pomagać. Po prostu wyplywa to z faktu,  ze bylo sie „dużym“ i silnym i pomagalo sie tym, którzy nie radzili sobie tak dobrze.“

Tradycja

Corbinian

 „Dla niego oznacza to reprezentowanie głowy rodziny, księcia Franciszka, podczas oficjalnych wydarzeń i bycie przedstawicielem rodziny podczas imprez. W parze z tym idą również pewne maniery.“

Stephanie hrabina Burges von Pfuel

 „Tradycja nie oznacza, że człowiek pozostaje statyczny. Tradycja może być takze dalej rozwijana. Dla mnie tradycja oznacza to, ze nie sprzedam swojego zamku.“

Związki i równorzedne małżeństwa

Philip Kirył von Preußen

 „W naszym domu panuje nieslychane prawo, które degraduje mieszczanstwo do obywateli drugiej kategorii.“

Edukacja

Maximilian Friedrich Freiherr du Prel
„Pressure to Perform.“

Stephanie Gräfin Burges von Pfuel
„Tresura.“

Wiara

Annette von Droste-Hülshoff

„Budzac sie noca“

Cicha jest noc, lecz brzemienna w czyny,
I z niej rodzi się cud Boga;
Ona zsyła nam w rosie zniwo,
Ona jest rogiem obfitosci, który wybrał Bóg.
Podczas gdy człowiek spłaca dług wobec ciała swego
I nie może myśleć o swoim Bogu,
Pan, o laskawosci nieprzebrana,
Delikatną dlonia daruje nowe życie.

Nowe zadania

Arystokracja jest rezolutna, praktyczna, bezpretensjonalna i wolna od manieryzmu.
Jest autentyczna, wyksztalcona, kreatywna i lubi sztuke.

„Zostac pewnego dnia liderem… to kusząca myśl dla wielu pracowników. Ma to swoje zalety: większe zarobki, większe pole manewru, większy prestiż, większa władza. Ale: nie moga istniec tylko wodzowie. Jeszcze ważniejszym jest to, że jeśli chcesz zostać liderem, powinieneś mieć do tego „smykalke“. W końcu praca lidera wiąże się z większą odpowiedzialnością, większą presją i wyższymi wymaganiami. Nie chodzi tylko o to, aby sobie z nimi ciagle umiec radzić, ale także o to, azeby chcieć potrafic robic to coraz lepiej.“ (19)

„Wszyscy chcemy być idealnymi liderami, ale rzadko lub nigdy się tego nie uczymy. Nikt nie jest doskonały, to pewne. Mimo to staramy się codziennie coraz bardziej zbliżać do idealu, aby wszyscy zaangazowani byli zadowoleni. Ale jakie są faktycznie najważniejsze umiejętności idealnego lidera?“ (20)

„Gdyby chcieć bezpośrednio porównać lidera z menedżerem, wyłania się następujący obraz: podczas gdy menedżerowie myślą krótkoterminowo, liderzy mają perspektywę długoterminową. Menedżerowie mają na uwadze tylko zysk, a liderzy obserwują horyzont. Menedżerowie akceptują status quo, liderzy go kwestionują. Głównym zadaniem menedżerów jest zarządzanie – liderzy wprowadzają innowacje. Menedżerowie zachowują struktury, liderzy je rozwijają. Menedżerowie koncentrują się na systemie i strukturach, liderzy na ludziach. Menedżerowie pytają jak i kiedy, liderzy co i dlaczego. Menedżerowie robią rzeczy dobrze, liderzy robią rzeczy wlasciwe. Menedżerowie mogą być kopiowani, liderzy są oryginałami. Menedżerowie naśladują, liderzy są kreatywni i twórczy. Menedżerowie polegają na kontroli, liderzy wzbudzają zaufanie. Menedżerowie są dobrymi żołnierzami, liderzy są sobie panem. (por. Kasper / Mayrhofer, 1996, s.183)“ (21)

„Jeśli chodzi o tak zwane ´twarde umiejętności´, zarządzanie wiedzą pozostaje najbardziej poszukiwaną umiejętnością – ponad 90% decydentów ocenia ją jako ´nieco ważną´ lub ´bardzo ważną´ w badaniu LinkedIn.“ (22)

„Self-leadership to umiejętność dostosowania swoich działań do osobistych wartości, sposobu myślenia i celów. Obejmuje ona wiedzę i jasność własnych priorytetów, świadomość, że jest się odpowiedzialnym i zdolnym do zmian, a także dyscyplinę i siłę realizacji, aby podjąć niezbędne kroki.

Pojecie „samoprzywództwo“ jest często używane jako synonim autorefleksji, samozarządzania, samoorganizacji, samokontroli lub samoregulacji. Choć są one ściśle powiązane i zazwyczaj idą ze sobą w parze – nie należy ich całkowicie utożsamiać.“ (24)

„Skuteczny lider charakteryzuje się tym, że w swojej pracy optymalnie wykorzystuje swoje umiejętności i zdolności, a mimo stresu zachowuje równowagę i potrafi skutecznie przewodzić samemu sobie, aby tę równowagę utrzymać“.

Bo ´tylko ci, którzy potrafią kierować sobą, mogą kierować innymi´. 

Z tego wynika, że jedno ze źródeł sukcesu przywódczego leży w rozwijaniu umiejętności postrzegania siebie, aby na tej podstawie wykształcić dobrą samoocenę.“  (24)

„Procesy pracy w dzisiejszym świecie charakteryzują się większym stresem, ponieważ pracownicy, w czasach niedoboru personelu i zasobów, muszą osiągnąć więcej w krótszym czasie. Co więcej, lider jest odpowiedzialny za swój własny sukces zawodowy, co może mieć ogromny wpływ na równowagę między jego życiem zawodowym a prywatnym. Aby sprostać wysokim wymaganiom na stanowisku kierowniczym, zadowolić szefa i poradzić sobie z obciążeniem pracą w miejscu pracy, czasami świadomie odkłada się na bok własne dobro na rzecz firmy. Skutkiem tego jest wzrost obciazen na tle psychicznym.

Szczegolnie zagrozone sa osoby, które stawiają sobie i innym wysokie wymagania, które chcą wszystko robić perfekcyjnie, wolą unikać konfliktów, a jednocześnie mają słabe poczucie własnej wartości. Często pojawia się poczucie, że poświęcają dużo energii, nie otrzymując odpowiedniej rekompensaty i pozytywnej informacji zwrotnej, (…).  Ta przesadna ambicja, tłumienie własnych potrzeb oraz zamykanie się i nieuświadamianie sobie własnych uczuć, prowadzi następnie do fizycznych objawów, które ostatecznie kończą się psychicznym, fizycznym i emocjonalnym wyczerpaniem.“ (25)

„… ten, kto chce podejmować właściwe decyzje dla firmy jako lider, musi się wewnętrznie uniezależnić. Musi być w stanie uwolnić się od wszystkich motywów, lęków i fantazji władzy, które go zajmują i poruszają. Wymaga to krytycznego spojrzenia na siebie i poznania własnego życia wewnętrznego. Tylko w ten sposób można naprawdę oddać sie sprawie. Oznacza to również, że trzeba umieć zrezygnować z wielu rzeczy, takich jak prestiż czy władza, które na początku wydają się ważne i warte tego, by o nie zabiegać.

Powinno nauczyć się dostrzegać ciemne, czasami chaotyczne aspekty, które każdy człowiek znajduje w sobie, aby nie stracić nad sobą kontroli. Kiedy ktoś próbuje stłumić wewnętrzne impulsy, takie jak lęki czy fantazje na temat władzy, impulsy te zyskują nad nami jeszcze większą władzę niż już mają. Można kontrolować tylko to, czego jest sie świadomym. To, czego nie jesteśmy świadomi, kontroluje nas. Im dokładniej wiemy, jakie pragnienia, tęsknoty, bóle i fantazje w nas mieszkają, tym bardziej stajemy się panami naszego życia wewnętrznego, zyskujemy nad nim władzę i możemy swobodnie podejmowac decyzje. Nie jesteśmy wowczas (…) zmuszeni do poddawania się wewnętrznym naciskom lub do ciągłego ich tłumienia.“  (26)

„Ale co dokładnie oznacza przywództwo empatyczne? Naukowiec Waldemar Pelz z Uniwersytetu Technicznego w Środkowej Hesji przebadał 20 000 menedżerów i zidentyfikował trzy formy empatii.

Pierwszą formą jest empatia emocjonalna, na przykład bycie szczęśliwym, gdy inni są szczęśliwi lub odczuwanie, że inna osoba jest zirytowana.

Na tym opiera się empatia poznawcza. Opisuje zdolność do ´wczucia się w umysl´ innej osoby, do przewidywania jej reakcji na dobre lub złe wiadomości. 

O sukcesie liderow zadecydowały w szczególności dwa czynniki. Menedżerowie mieli wysoki poziom empatii społecznej. Oznacza to, że nie tylko potrafili postawić się w sytuacje innych ludzi, ale także szczególnie dobrze potrafili przewidzieć, jak zachowa się grupa. Ponadto, byli oni wysoce zorientowani na rozwiązania, tzn. potrafili otwarcie odnosić się rowniez do problemów emocjonalnych.“ (28)

„Sześć megatrendów powoduje ogromne zmiany w biznesie i gospodarce. Liderzy muszą się przygotować na to, że świadomi swojej siły ´samce alfa´ będą w przyszłości postrzegani jako model przestarzaly. Nowy, empatyczny typ menedżera odklada swoje ego na bok na rzecz pracowników.“ (29)

„Amerykańskie szkoły biznesu wyposazyly te kwestie w poręczne koncepcje zarządzania. Od końca lat 80. wynajduja one takie wyrazenia jak CSR, ´sustainable business´ czy etyka biznesu. Niemieckie male przedsiebiorstwa zawsze kultywowały standardy społeczne i mecenat – aczkolwiek raczej dyskretnie i w sposób indywidualny. Ze względu na te różnice kulturowe, anglosaskie koncepcje mogą być przenoszone na warunki lokalne tylko w ograniczonym zakresie, o czym przekonali się Andrew Crane, profesor etyki biznesu, i Dirk Matten, profesor do spraw społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), z Schulich Business School. Przez długi czas w tym kraju panował duży sceptycyzm co do tego, czy kursy moralnie poprawnego zachowania mają jakiekolwiek miejsce w szkolnictwie wyższym.“ (31)

„Mało która organizacja obywa się dziś bez wewnętrznych standardów. Dirk Ulrich Gilbert, profesor zarządzania przedsiębiorstwem na Uniwersytecie Erlangen-Nuremberg, zbadał, w jaki sposób firmy promują etyczne zachowania: 92 procent niemieckich firm uważa na przykład, że szkolenia z zakresu etyki są sensowne. Wytyczne etyczne istnieją w 58 procentach firm, komitety etyczne w 33 procentach. 12 proc. ma rzeczników ds. etyki lub dział etyki, a 24 proc. infolinię ds. etyki.

Pragnienie zinstytucjonalizowania moralnie poprawnych działań nie ma wiele wspólnego z byciem dobroczyńcą. Zasadniczo chodzi o zarządzanie ryzykiem. Jak pokazuje przykład koncernu naftowego BP, sprzeczności między strategicznym pozycjonowaniem firmy (´Beyond Petroleum´) a zachowaniem najwyższego kierownictwa mogą w końcu wiele kosztować.“

„Z drugiej strony, jeśli menedżerowie na wszystkich szczeblach będą zachowywać się w sposób moralnie poprawny i zgodny z prawem, firma zaoszczędzi pieniądze w dłuższej perspektywie. Trudność polega na wprowadzeniu stosownych narzędzi na wszystkich szczeblach. Dlatego firmy poszukują kandydatów na stanowiska kierownicze, którzy intensywnie studiowali te zagadnienia (…) i mogą przedstawić życiorys absolutnie nieskazitelny pod względem integralnosci.“

„Ani teoretyczne traktaty, ani praktyczny akcjonizm nie prowadzą do celu. Ostatecznie kwestia tego, czy ktoś potrafi odpowiedzialnie przewodzić, jest zapewne mieszanką wiedzy, poczucia odpowiedzialności i osobowości.“ (31)

„Etyka była kiedyś prostą sprawą, bo istniało dobro i zło. Dzisiaj ludzie czynią zło i nawet nie zdają sobie z tego sprawy. Jest to nowa nieprawosc, którą zidentyfikował Rupert Lay, a która rozpoczeła się wraz z Oświeceniem, przyjęła kolejną krótką ´dostawę prowiantu´ w 1968 roku, a następnie ponownie nabrała rozpędu wraz z globalizacją.“ (32)

„Jej (nieprawosci) credo to ´mieć, mieć, mieć´ – więcej władzy, więcej wpływów, więcej pieniędzy, więcej prestiżu. A ponieważ, według Lay, zglobalizowany świat przedstawia się jako dominacja ekonomii nad polityką, nie ma już nikogo, kto mógłby położyć kres jej ´nadzwyczajnej, podrzynającej gardło konkurencji´.“ (32)

„W latach 2012-2016 u nieco ponad jednej czwartej zwolnionych menedzerow stwierdzono problemy etyczne – autorzy ´Strategy & 2016 CEO Success Study´ zaliczają do nich oszustwa, łapówkarstwo, insider trading, kłamstwa w życiorysach czy molestowanie seksualne, a także niewlasciwe reakcje na katastrofy naturalne. Odsetek ten rośnie – w latach 2007-2011 wynosil jeszcze 12,5 procent.“ (33)

„Żyjemy w czasach, w których trudno przewidzieć rozwój wydarzen. Środowisko jest zbyt skomplikowane, zbyt złożone. W rezultacie coraz większego znaczenia nabiera cnota (zaleta), którą zwlaszcza menedżerowie lubią wyśmiewać: pokora. Jakkolwiek szczególnie dobrze byloby z nia do twarzy wlasnie menedzerom.“ (34)

„Jaki wniosek można z tego wyciągnąć? Tym, co najwazniejsze to przede wszystkim, pokora. Pokora wobec szybkości zmian. Pokora przed zmiennoscia“. (34)

„Współczesne czasy uczą nas, że fantazje o wszechmocy w zarządzaniu już sie wysluzyly. Szef jako rzekomo wszechwiedzący, który nie zna wątpliwości i uparcie idzie swoją drogą, który mówi swoim ludziom, w jakim kierunku maja podazac i ma wszystko pod kontrolą, ten obraz wydaje się coraz bardziej niestosowny, wręcz błędny. Na początku należałoby zaakceptowac fakt, że ´człowiek´ tym wszystkim nie jest i tego wszystkiego nie potrafi. Być pokornym oznacza być zdolnym do ´odpuszczenia sobie´.

Ale nie chodzi o to, by być niezdolnym do działania i nie robić nic. Nokia i jej liderzy ponieśli porażkę nie z powodu zbytniej pokory, ale z powodu braku odwagi i chęci do eksperymentowania.

W coraz bardziej złożonym świecie organizacje muszą zapewnić połączenie w sieć i jak najlepsze wykorzystanie zbiorowej inteligencji. A to wymaga pokornego przywódcy. Pokora ma również związek ze służbą. Lider służacy robi wszystko, aby pracownicy i zespoły miały wszystko, czego potrzebują, azeby sie laczyc i jak najlepiej wykonywac prace.“ (34)

„Pokora jest cnotą, której liderzy potrzebują dziś najbardziej. Zbyt często spotyka się bohaterskiego menedżera, któremu jakakolwiek samorelatywizacja jest zupelnie obca. Nie dostrzega on tez istoty swojego zadania: przewodzić to służyć. “ (35)

„Jeśli pokora i skromność są czynnikami sukcesu w przywództwie, to dlaczego tak wielu liderów jest tak aroganckich?“ – pyta autor książek o zarządzaniu Bill Taylor. Dlaczego tak niewielu zostawia swoje ego przed drzwiami biura, skoro pokorne zachowanie w przywództwie przynosi więcej sukcesów?

Cnota pokory została utracona w zarządzaniu, ponieważ pokora ma tu negatywne konotacje. ´W głębi duszy wielu wierzy, że jeśli nie wygrasz, to przegrasz´ – mówi Edgar Schein, filozof od spraw zarzadzania. Panuje przekonanie, że życie jest ciągłą rywalizacją pomiędzy firmami, a także pomiędzy liderami. Skromność sprawia, że wygląda sie na osobe słaba i bezbronną, podczas gdy oczekuje się od niej demonstracyjnej siły oraz sily przebicia“. (35)

„Pokora nie wydaje się iść w parze z profesjonalną siłą woli w przypadku osoby nastawionej na osiagniecia. Właśnie w tym problem: w swoich oczach nie może ona pozwolić sobie na powściągliwą skromność.“ (35)

„To błędne przekonanie jest nadal rzeczywistością w dużej części kadry zarządzającej. ´Ja zrobię z ciebie mięczaka – a ty zrobisz ze mnie twardziela´. Pakt między empatycznie silnym dyrektorem generalnym a jego analitycznie chłodnym dyrektorem od spraw finansow zmierza dokładnie w tym samym kierunku. Jeśli chodzi o skromność i ambicję, ludzie myślą w kategoriach czarno-białych. Te dwie rzeczy razem po prostu nie działają.“ (35)

„I na tym właśnie polega błąd: prawdziwie silni liderzy rezygnuja z dominacji. Nie udają, że znają wszystkie odpowiedzi w coraz bardziej skomplikowanym świecie. Dobrym przykładem jest Satya Nadella, CEO firmy Microsoft. Swoje wysokie ambicje realizuje dyskretnie, skupiając uwagę na sprawie, a nie na swojej osobie.“

„Szczególnie w czasach dynamicznych zmian przywództwo oznacza bardziej niż kiedykolwiek wyłączenie własnego ego z gry, nie tylko akceptację utraty kontroli i władzy, ale jej pragnienie, konsekwentne rozwijanie pracowników i dawanie im odpowiedzialności, zmianę warunków ramowych w taki sposób, aby praca w sprawnych zespołach stała się w ogóle możliwa. Przywództwo w sensie ´służebnego przywództwa´ jest praktyczną koniecznością w epoce VUKA (Volatilität, Unvorhersehbarkeit, Komplexität und Ambiguität) –  zmiennosci, nieprzewidywalnosci, zlozonosci, niejednoznacznosci.“ (35)

„Liderzy muszą zadać sobie pytanie: Czy jesteśmy wystarczająco pewni siebie, aby być pokornymi? Czy jesteśmy wystarczająco odważni, by służyć?“ (35)

Nawet w wieku 72 lat ten mężczyzna jest nadal imponująco wysportowany. Ciemne, uważne oczy kryją się za potężnymi brwiami. Powitanie jest serdeczne, uścisk dłoni mocny. Zaprasza nas na taras, z którego roztacza się wspaniały widok na wschodnie regiony narciarskie Karyntii.

Około 800 kilometrów od siedziby głównej w Bad Homburg, Gerd Krick, jako Przewodniczący Rady Nadzorczej, czuwa nad globalną firmą, która bez niego byłaby po prostu nie do pomyślenia – koncern medyczny i konglomerat zdrowia Fresenius.

Przedsiębiorstwo zarobiło 150 milionów marek, kiedy inżynier rozpoczął pracę w 1975 roku jako kierownik działu rozwoju w regionie Taunus. Pieniądze zarabiano na naparach i egzotycznych produktach zdrowotnych, takich jak soki z żeń-szenia. Oprocz tego Fresenius próbował swoich sił jako pośrednik w sprzedaży urządzeń do hemodializy i filtrów do dializ – podstawowego sprzętu do leczenia chorych na nerki.

Solidny biznes, ale nic, co sugerowałoby coś naprawdę dużego. Tym bardziej imponujące jest to, co Krick zrobił z tego przez ostatnie 36 lat.

Obecnie Fresenius jest jednym z największych operatorów szpitali w Niemczech, dominuje na światowym rynku leków infuzyjnych i jest numerem jeden na świecie z 90 milionami sprzedanych filtrów do dializy i ponad 215 000 leczonych pacjentów poddanych płukaniu krwi. Wraz ze swoją spółką macierzystą i spółką zależną Fresenius Medical Care (FMC) zajmującą się dializami, firma jest dwukrotnie notowana na giełdzie Dax. W 2010 r. ich łączna sprzedaż wyniosła 16 mld euro, a zysk 660 mln euro.

Sednem tego sukcesu jest przezroczysty cylinder z poliwęglanu o długości dokładnie 25 centymetrów, wypelniony białymi włóknami z tworzywa sztucznego. Zaledwie kilka tygodni temu podczas porządków, Krick znalazł taki oto relikt: prototyp pierwszego filtra do dializy opracowanego pod jego kierownictwem. Następcy Diakap FD 1.4 są obecnie standardem w branży. (…)

Na początku lat 80-tych cylindry były co najmniej rewolucją. Włókna polisulfonowe, które odkrył i dalej rozwijał Krick, sa tak wydajne jak ludzka nerka i dlatego znacznie przewyższały modele stosowane do tej pory.

Fresenius zaczął rozwijać rynek i wyprzedzać konkurencję. Do czasu, gdy został członkiem Rady Nadzorczej, Krick, który w międzyczasie awansował na stanowisko Dyrektora Generalnego Grupy, przejął łącznie 25 firm dializacyjnych w ponad 10 krajach.

„Połączenie technicznej intuicji i handlowej dalekowzroczności“.

Decydujący cios zadał w lutym 1996 roku. Wydał około 3,1 mld dolarów na amerykańskiego specjalistę od dializ National Medical Care (NMC), firme o sprzedazy 50% wyzszej  i z ponad dwukrotnie większą liczbą pracowników. Od tego momentu firma Fresenius nie tylko produkowała sprzęt techniczny, ale także miała bezpośredni dostęp do pacjentów.

Najpóźniej w tym momencie zakończyła się droga wzwyz  firmy zaczynajacej jako gracz niszowy i osiagajacej status gracza dominującego w skali globalnej .

Takiej historii w niemieckim przemyśle nie było od dawna. Być może trzeba by sie cofnac do końca XIX wieku, do czasu, w którym równie zafascynowani technologią pionierzy, tacy jak Werner von Siemens i Robert Bosch, doprowadzili swoje firmy do światowej sławy. „Ale to, co stworzył Gerd Krick, to coś więcej niż klasyczne niemieckie dzieło sztuki inżynierskiej“ – mówi znany konsultant i czlonek Rady Nadzorczej firmy Fresenius, Roland Berger: „to rzadkie połączenie technicznego talentu i komercyjnej dalekowzroczności“.

Mimo wszystkich swoich sukcesów, patriarcha Fresenius pozostał jednym z wielkich samotnikow niemieckiego biznesu. Unikał kręgów menedżerów najwyższego szczebla. Urzędy w stowarzyszeniach i izbach handlowych nigdy go nie interesowały. Ilość wywiadów, których udzielił można policzyć na palcach jednej ręki.

„Odkąd go znam, zawsze był bardziej przedsiębiorcą niż „zatrudnionym“ menedżerem“, mówi Dieter Schenk, prawnik do spraw biznesu, który towarzyszył przejęciu NMC, a obecnie jest wiceprzewodniczącym Rady Nadzorczej w firmie Fresenius. Dla swoich pomysłów Krick często dochodzil do granic, a czasem nawet je przekraczal.

Koszty opracowania prototypu rozdzielił tak, aby nie przekroczyły „progu ostrzegawczego“ księgowych. „Gdybyśmy wtedy mieli controlling“ – mówi z perspektywy czasu obecny szef Rady Nadzorczej – „nigdy nie wyszłoby z tego nic godnego uwagi“.

Na pewno były osoby, które nie zgadzały się z planami Kricka. Rada zakładowa buntowała się. A WestLB, główny udziałowiec w latach 80-tych, zażądał jego „głowy“ i sprzedaży całego działu hemodializy. Ostatecznie Krick wygrał tylko dlatego, że odpowiedzialny za to członek zarządu WestLB sam został zwolniony z powodu kryzysu w Azji, za który był winien.

Krick musiał wcześnie nauczyć sie wytrzymalosci. Kiedy w 1944 r. miał rozpocząć naukę w północnych Czechach, szkół już od dawna nie było. Zamiast tego sześciolatek musiał pomagać przy zbiorze ziemniaków. Jego stałym towarzyszem był strach przed rosyjskimi nisko lecącymi samolotami, które z karabinami maszynowymi polowały na robotników na polu.

Po zakończeniu wojny wraz z matką i bratem został zapedzony do wagonów bydlęcych wraz z setkami innych Niemców z południa i przewieziony do obozu pracy w Pradze. Dotarł tam pogryziony przez robaki i całkowicie wyczerpany. Przeżył tylko dlatego, że zaopiekowała się nim rosyjska lekarka, ktora pielęgnowała go za pomocą infuzji.

Również w Niemczech były początkowo ważniejsze rzeczy niż nauczyciele i sale lekcyjne. W tym czasie siedział na mostach i czekał na powoli zbliżające się pociągi towarowe. W odpowiednim momencie wyskakiwal i zagarnial tyle brykietów węgla brunatnego, ile zdołał zdobyć.

„Szybki, zdeterminowany i uparty.“

Dopiero w wieku dziesięciu lat zaczął chodzić do szkoły. Ponieważ jednak mówił prawie wyłącznie po czesku, szybko został uznany przez nauczycieli za ograniczonego, leniwego i buntowniczego. Jego pierwsza próba nauki w gimnazjum zakończyła się wydaleniem. Ostatecznie ukończył szkołę średnią w internacie w Detmold. Sześć dni szkoły i w sobotę po południu 80 kilometrów do domu na rowerze.

Sytuacja poprawiła się dopiero w latach 60-tych. Studiował budowę maszyn w Monachium i prowadził badania dla firmy oponiarskiej Continental. Jego profesor był tak szanowany, że Krick, doktorant, otrzymał pozwolenie na rozważenie dla Nasa, czy lepiej byłoby wyposażyć pojazd księżycowy w opony ze stalowym opasaniem czy z pełnej gumy.

Seria testów przyniosła mu również pierwszą pracę – w firmie Conti w Hanowerze jako asystent kierownika działu rozwoju. Po sześciu miesiącach zrezygnował. Ociezałość wielkich firm nie była jego światem.

Dlatego też, kiedy w 1992 roku awansował na pierwsze miejsce w firmie Fresenius, podzielił firmę na 17 poszczególnych części. Od tego czasu ich szefowie działali w dużej mierze niezależnie. „Przedsiębiorstwo rozwija się tylko wtedy, gdy odpowiedzialni menedżerowie mają swobodę rozwijania działalności za pomocą własnych pomysłów“ – uważa do dziś. „Jeśli centrala wie wszystko lepiej i chce wszystko kontrolować, wszelka inicjatywa w końcu zamiera“.

Ryzyko związane z prawdziwą przedsiębiorczością jest częścią DNA wszczepionego firmie Fresenius przez jej wieloletniego dyrektora generalnego. Nawet kiedy kupił dostawcę usług dializacyjnych NMC, sukces nie był pewny. Groziły odszkodowania sięgające miliarda dolarów, ponieważ ówczesne kierownictwo amerykańskiej firmy nieprawidłowo rozliczało zabiegi. Przez wiele miesięcy historia ta ciagnela sie „jak smola“ w odniesieniu do akcji. Dopiero gdy władze USA zgodziły się na ugodę w wysokości 452 mln dolarów i oddalono wszystkie prywatne pozwy, kurs akcji powrócił do normy.

Krick szukał wrażeń, które znajdował w biznesie, także w życiu prywatnym. Kiedy wyjeżdżał na narty, kazał przetransportowac sie helikopterem w góry, gdzie nie było już zupelnie czarnych stoków. A zanim zatrzymał go poważny wypadek, często lubił testować granice możliwości swojego motocykla BMW.

Decyzję o wyborze swojego następcy podjął w taki sam sposób, w jaki zwykle postępuje – szybko, zdecydowanie i po swojemu. Kiedy Ulf M. Schneider został dyrektorem generalnym w marcu 2003 r., miał zaledwie 37 lat i był związany z firmą od niespełna dwóch lat.

Krick skutecznie uodpornił się na chorobę zawodową przedsiębiorców, którzy odnieśli sukces i lubią przytlaczac swoich następców. On po prostu znowu robi swoje. Dlatego też czasami zabiera gości na skraj swojego ogrodu. Tam zaczyna sie strome zbocze, na którym ustawione jest starannie 2000 winorośli, Pinot Blanc, Merlot i Cabernet Sauvignon.

Siedzi na traktorze, przycina pedy, rozpyla trutki na szkodniki i zbiera winogrona. „To jest coś, co zawsze chciałem zrobić“ – mówi, wyglądając na bardzo zadowolonego z siebie – „moje własne wino“. “ (36)

„Gerd Krick jest jednym z “ liderów o najwiekszym poziomie sukcesu w najnowszej historii niemieckiej gospodarki“ – chwalił przewodniczacy zarzadu Deutsche Bank Josef Ackermann (..). Krick odegrał decydującą rolę w przekształceniu niegdyś średniej wielkości firmy farmaceutycznej Fresenius w globalnego gracza w branży opieki zdrowotnej. Kiedy Krick zaczynał tam pracę w 1975 roku jako młody inżynier, firma Fresenius zatrudniała tylko około 1000 pracowników, z czego większość w Niemczech. Obecnie firma zatrudnia 140 000 osób na całym świecie. Krick odważnie zreorganizował firmę Fresenius natychmiast po objęciu stanowiska i dzieląc ją na 17 w dużej mierze niezależnych oddziałów obudził ogromne siły przedsiębiorczości.

Dzięki ´wizjonerskiej sile i pasji´, powiedział Ackermann, Krick doprowadził firmę do światowej czołówki w dziedzinie dializoterapii, którą reprezentuje spółka zależna Fresenius Medical Care.“ (37)

„Kiedy otworzy sie  książkę na temat myslenia i podejmowania decyzji, można się spodziewać, że napotka sie następującą maksymę: ´Rozsądne myślenie opiera się na prawach logiki, rachunku prawdopodobieństwa lub maksymalizacji spodziewanej użyteczności´.“ (38)

„Z matematycznego punktu widzenia, prawdopodobieństwo i logika są eleganckimi systemami, ale nie opisują tego, jak ludzie faktycznie oceniają.“ (39)

Racjonalna kalkulacja jest ograniczona, ponieważ, po pierwsze, nie znamy przyszłości, a po drugie, istnieją rzeczy nieprzewidywalne. Jak więc prawidłowo dokonac oceny i jaka decyzja jest wowczas właściwa?

Lew Tołstoj: „Sumienie jest naszym najlepszym i najbardziej niezawodnym przewodnikiem […].“ (39)

„Z etymologii niemieckiego słowa nie da się wyjaśnić pojęcia sumienia. Raczej ze staroniemieckiej formy giwizzani jako tłumaczenie z łacińskiego con-scientia (Mit-wissen), które sięga do greckiego słowa syn-eidesis. Najstarszą wzmiankę znajdujemy już w 400 r. p.n.e. u greckiego poety Eurypidesa, gdzie bohater wyznaje: ´Wiem (synodia), że uczyniłem rzecz straszną´, oskarżając się tym samym o bycie zbrodniarzem.

Syn-eidesis nie była też początkowo traktowana jako zjawisko filozoficzne, lecz występowała w potocznym, codziennym użyciu przez większość. Dopiero u stoików, takich jak Seneka (5-65 n.e.), pojecie to zostaje włączone również do użycia filozoficznego. Seneka używa tego pojecia przede wszystkim jako wewnętrznego głosu Boga i jako pierwszy rozróżnia dobre i złe sumienie. Również żydowski filozof i teolog Filon często wypowiada się na temat tego slowa. Dla wyjaśnienia tego pojecia używa obrazu sądu wewnętrznego. Jednakze pojawiły się rowniez inne metafory: wnetrze; głos wewnętrzny (daimonion), interpretowany także jako głos Boga w duszy; sąd wewnętrzny poprzez praktykowanie samooceny w codziennym rachunku sumienia. Ogólnie rzecz biorąc, zachodnia interpretacja ukazuje sumienie jako wewnętrzną instancje, która poznawczo zna normy swojej kultury i czuje się emocjonalnie zobowiązana do kontrolowania swoich działań zgodnie z tymi normami, aby nie doświadczać wstydu, wyrzutów sumienia lub poczucia winy z powodu złego postępowania.“ (39)

„Pogląd etyki teocentrycznej jest taki, że ten, kto postępuje zgodnie z wolą Boga, postępuje słusznie. W etyce chrześcijańskiej mówi się o sumieniu jako o wyrazie personalnej odpowiedzialności człowieka przed Bogiem. Właśnie w tym kontekście etyk chrześcijański Markus Mühling umieszcza temat sumienia: w etyce odpowiedzialności.“ (39)

„Kontekst w Rz 13,5 ´ze względu na sumienie´ może być również interpretowany jako ´ze względu na odpowiedzialność´ lub ´z poczucia odpowiedzialności´. Odnosi się to do odpowiedzialności, która obowiązuje przed Bogiem i człowiekiem. Schlatter mówi, ze ´wiedza o ostatecznej odpowiedzialności, jaka ma czlowiek´ jest dowodem na istnienie Boga w sumieniu.“ (39)

„W Niemieckiej Ustawie Zasadniczej wolność sumienia zalicza się do nieograniczonych praw podstawowych. W odniesieniu do służby wojskowej z bronią jeszcze raz podkreśla się znaczenie osądu sumienia. Powszechnie znane są następujące punkty:

– Nie należy i nie wolno nikogo nakłaniać do postępowania wbrew własnemu sumieniu.

– Sumienie może błądzić, ale nawet wtedy pozostaje wiążące.

– Tylko indywidualny etyczny człowiek może dostrzec i ocenić, co mówi mu sumienie. Czy skarży się, zabrania czy nakazuje.

Ale tutaj te pytania nie są jeszcze uzasadnione. Dlaczego nie wolno zmuszać kogoś do postępowania wbrew jego sumieniu, skoro w następnym punkcie jest napisane, że można błądzić? Skąd sumienie ma swój autorytet i wysoką rangę?“ (39)

„Kiedy pożądany zysk koliduje z dobrem społeczności, liderzy biznesu nie zawsze uznają zysk za jedyny cel. Nie sądzą też, że takie pryncypialne dyskusje nie są ich domeną. Naradzają się ze swoimi zarządami i menedżerami, poświęcają czas na wysłuchanie polityków i starannie wytyczają kurs, który jest zgodny z potrzebami zarówno społeczeństwa, jak i firmy. Ale nie jest łatwo podejmować decyzje w ten sposób – metoda ta zawiera wszystkie cechy działań osoby starającej się postępować poprawnie w sytuacji konfliktowej. Dlatego też autorzy twierdzą, że koncepcja ´sumienia´ może być stosowana w odniesieniu do przedsiębiorstw. Ten pogląd stanowi zmianę perspektywy, ponieważ tradycyjne pojęcie sumienia jest związane z osobą ludzką. Tymczasem, jeśli przekroczy się granice danej dyscypliny, może pojawić się nowa perspektywa, z której można zobaczyć, jak zarządzać konfliktami i jak uczynić cele bardziej widocznymi.“ (40)

„´Firma może i powinna mieć sumienie´. Zajmujemy takie stanowisko, ponieważ uważamy, że zachowanie osób fizycznych i korporacji jest analogiczne. Kiedy analizujemy koncepcję odpowiedzialności moralnej stosowanej wobec ludzi, okazuje się, że można ją przenieść na korporacje jako podmioty działające w społeczeństwie.“ (40)

„Trudno jest zdefiniować inteligencję w sposób zwięzły i precyzyjny, jednocześnie formułując powszechnie obowiązujące twierdzenie na temat znaczenia i składu tego pojęcia. Można jednak stwierdzić, że pojecie ´inteligencja´ jest kluczową kompetencjai zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym, jednostek i grup.“ (41)

„IQ jest najbardziej znanym ilorazem inteligencji, który mierzy werbalną i matematyczną logikę w nieco zredukowany sposób i pokazuje zdolności poznawcze w ogóle. Iloraz inteligencji emocjonalnej, w skrócie EQ, podsumowuje zdolność do poznania samego siebie, empatię i ogólne umiejętności komunikacyjne. To znaczy, rozpoznawać własne uczucia i uczucia innych. AQ i CQ są mniej znane. AQ odnosi się do ´ilorazu przeciwności´. Wskazuje, w jaki sposób dana osoba stawia czoła niekorzystnym okolicznościom i tworzy rozwiązania. Curiosity Quotient (CQ) chce mierzyc, jak bardzo kreatywni i ciekawi są ludzie, ale także jak bardzo elastycznie potrafią myśleć. Ocenia również, czy ma sie ´głodny´ umysł, czyli jak bardzo jest sie chętnym do nauki.“ (42)

„W literaturze pojecie intuicji jest często utożsamiane z przeczuciem, wglądem lub tzw. szóstym zmysłem (por. Berne 1999, s. 36). Ponadto, jest to również pojecie używane jako wiedza ukryta (implicit knowledge), wiedza doświadczalna (experiential knowledge) oraz wiedza ´milcząca´ (tacit knowledge) (por. Zeuch 2008, s. 6). Z kolei znaczacy filozofowie, tacy jak Kant czy Kartezjusz, odwołują się nawet do intuicji ´jako jednego z budulców swoich wielkich gmachów myślowych´. (Berne 1999, s. 36). Z kolei dla Berne’a intuicja jest wiedzą ´opartą na doświadczeniu i zdobytą poprzez bezpośredni kontakt z tym, co postrzegane, przy czym intuicyjnie postrzegający nie jest w stanie wyjaśnić sobie ani innym, jak dokładnie doszedł do tego wniosku´. (Berne 1999, s. 36). Oznacza to zatem, że wiemy coś, nie wiedząc, skąd to wiemy. Co więcej, możemy nawet nie wiedzieć, co wiemy, a mimo to zachowujemy się tak, jakby nasze zachowanie opierało się na czymś, co wiemy. “ (43)

„Hänsel i Zeuch (2003a, s. 30f) opisują intuicję ´jako zbiór przeważnie nieświadomych umiejętności i wiedzy´, których doświadczamy w trzech różnych formach: Intuicja jako wiedza o działaniu, jako przebłysk inspiracji i jako inteligentny sygnał cielesny. Jeśli chodzi o te ostatnie, to w pewnych sytuacjach reagujemy sygnałami cielesnymi. Albo czujemy coś pozytywnego (np. mrowienie w brzuchu) i uświadamiamy sobie, że to pasuje, albo czujemy coś negatywnego (np. dyskomfort, ´klusek´ w gardle) i uświadamiamy sobie, że coś jest nie tak. Takie i podobne odczucia są wyrazem intuicji, ale przejawiają się indywidualnie u każdego człowieka.

Te somatyczne markery, jak nazywa je amerykański neurofizjolog Antonio Damasio, rozwijają się w interakcji z pamięcią doświadczenia. ´Pamięć ta przetwarza  zdarzenie zewnętrzne na tle świadomych, jak i nieświadomych doświadczeń, a następnie wyraża poprzez sygnał ciała, jak ocenia obecne zdarzenie zewnętrzne na tym tle´ (tamże, s. 31). Codziennie chłoniemy informacje z wielu zdarzen, nieważne jak małych, nie zdając sobie z tego sprawy. Nasza podświadomość następnie kondensuje ten zalew informacji w wrażenie, które z kolei jest dostępne w danej sytuacji i wyraża się albo w dobrym, albo w złym uczuciu. Racjonalnie jednak nie potrafimy sobie w tym momencie wytłumaczyć, dlaczego tak się czujemy. Pamięć doświadczenia działa po prostu szybciej niż umysł (por. tamże, s. 32).

Inną formą intuicji jest błysk natchnienia. Wszyscy znamy te problemy, w których utknęliśmy i gorączkowo szukamy rozwiązania, ale wciąż nie udaje nam się nigdzie dotrzeć. Jeśli na chwilę odpuścimy, popatrzymy z rozmarzeniem za okno lub najpierw uporządkujemy biurko, czyli zajmiemy się czymś zupełnie innym, to w tych nieobecnych chwilach pojawia się zwykle przebłysk inspiracji, który posuwa nas o decydujący krok naprzód na drodze do rozwiązania. W badaniach nad kreatywnością, to ´zachodzenie w ciążę z problemem´ nazywa się inkubacją i jest uważane za niezbędną część każdego procesu twórczego.“ (Hänsel; Zeuch; Schweitzer 2002, s. 43).

Trzecią formą intuicji jest wiedza o działaniu. Intuicja może być doświadczana jako nieświadomie stosowana wiedza empiryczna, czyli wiedza o działaniu. Pewne czynności wykonujemy niemal automatycznie, jakby sterował nami wewnętrzny autopilot. Typowe przykłady to jazda samochodem, pływanie czy jazda na rowerze, by wymienić tylko kilka z nich. Raz nauczeni, zazwyczaj nie zapominamy jak to działa do końca życia. Ta forma intuicji znana jest w psychologii jako wiedza ukryta (implicit knowledge). “ (43)

„Kiedy menedżerowie podejmują decyzje, zazwyczaj dokonują osądów opartych na racjonalnych przesłankach. W rzeczywistości jednak decyzje są często bardziej irracjonalne, jak wielu przyznaje. Intuicja może być zdecydowanie pomocna w codziennym życiu zawodowym – trzeba tylko wiedzieć, jak kierować się przeczuciem.“ (44)

„Decyzje wydają się nam najbardziej przekonujące, gdy są podejmowane świadomie i najlepiej, gdy są wyprowadzone matematycznie. Ale niech ta perspektywa nie będzie jednostronna: w przypadku bardzo złożonych decyzji intuicja jest jeszcze lepsza. Podejmując intuicyjne decyzje, korzystamy z naszej wieloletniej wiedzy opartej na doświadczeniu.“ (44)

„Zasadniczo, te dwie ścieżki są dostępne dla każdego człowieka, aby dojść do wglądu, a tym samym decyzji, wyjaśnia dziennikarz naukowy i autor non-fiction Bas Kast. Do celu prowadzi się za pomocą logiki i argumentów. Ma to tę zaletę, że wynik może być zrozumiały i uzasadniony. Ale zgodnie z przekonaniem Kasta, ma też słabe strony: Droga przez rozum jest dość długa. I nie zawsze jest ona najlepsza, na przykład jeśli komuś nie uda się rozważyć faktów i dlatego nie podejmuje żadnej decyzji lub podejmuje decyzję błędną.

Ścieżka numer dwa, z drugiej strony, prowadzi przez nieświadomość, i to jest jej wadą: intuicyjne sądy są trudne do wyjaśnienia, podążają za własną logiką. Ale dla Bas Kasta korzyść jest oczywista: w razie potrzeby nasza podświadomość może niewiarygodnie szybko podejmować decyzje i wyciągać właściwe wnioski w niebezpiecznych sytuacjach. Często osoba zainteresowana budzi się rano i wie, czego chce. To nie magia, lecz intuicja: ´Większość ludzi odnosi korzyści z tego, że pozwala podświadomości przez chwilę popracować´, wyjaśnia psycholog Haupt. Idealnym okresem na to jest noc, mówi.

Ale intuicja nie zawsze pomaga. ´To zależy od sytuacji´ – podkreśla Haupt. Często, mówi, lepiej jest podejmować decyzje racjonalnie, na przykład na giełdzie. ´Badania pokazują, że intuicyjne decyzje inwestorów powodują straty w długim okresie.´

Czy decyzja powinna być podjęta z głową czy z przeczuciem, jest więc złym pytaniem. Oba rozwiązania mają swoje wady i zalety. Haupt zaleca, aby najpierw wyjaśnić, czy w danej sytuacji lepiej jest decydować racjonalnie czy intuicyjnie. Z reguły najlepiej jest osiągnąć równowagę pomiędzy tymi dwoma wariantami, tzn. używać głowy bez ignorowania ´brzucha´.“ (44)

„Bratanek Benjamina Franklina (nazwę go John) znalazl sie pomiędzy dwiema kobietami. Kochał je obie, ale nie mógł się zdecydować. Szukając pomocy zwrócił się do swojego wuja. Ten udzielił mu następującej rady: ´W razie wątpliwości zapisz na kartce papieru wszystkie racje, za i przeciw, w dwóch kolumnach obok siebie, a po ich rozważeniu przez dwa lub trzy dni wykonaj operację podobną do niektórych zadań algebraicznych; sprawdź, które racje lub motywy w jednej kolumnie odpowiadają pod względem ważności tym w drugiej […], a gdy przekreślisz wszystkie równoważności po obu stronach, zobaczysz, gdzie jeszcze jakieś pozostały.´(Gigerenzer 2007, s. 13). Jak wuj powiedzial, tak John zrobil.

John był szczęśliwy, że otrzymał logiczny sposób na rozwiązanie swojego problemu. Poświęcił więc trochę czasu, spisał wszystkie powody, które przemawiały za i przeciw każdej z tych dwóch kobiet, zważył je i zaczął wykreślać. Osiagnal rezultat. Widzial czarno na białym, ale wewnętrzny głos mówił mu, że tak nie moglo byc. Jan zdał sobie sprawę, że jego serce już podjęło decyzję – ´przeciwko kalkulacji i na korzyść drugiej dziewczyny´. (Gigerenzer 2007, s. 13). Dzięki tej analizie uświadomił sobie nieświadomą decyzję. Ale jej powodów nie znał.“ (43)

„Osoby osiągające najlepsze wyniki mają niezwykłą wytrzymałość. Nawet jeśli są już jednymi z najlepszych w swojej dziedzinie, zawsze chcą być jeszcze lepsze. Nawet jeśli ich praca wymaga od nich poświęceń, są pasjonatami tego, co robią. Nawet gdy otwierają się łatwiejsze drogi, ich lojalność i osobiste zaangażowanie są niezachwiane. Tę niezwykłą kombinację mocnych stron nazywamy ´grit´. Ci, którzy mają odwagę, pokonują nawet najtrudniejsze wyzwania.“ (45)

„Biss“ (inaczej „nerw“; pochodzi od niem. „beißen“- ugryzc)

´Biss´ określa, jakie jest prawdopodobieństwo, że uczniowie ukończą szkołę wyzsza i pozwala przewidzieć, jak skuteczne będą osoby w stresujących zawodach, takich jak sprzedaż. Jesteśmy przekonani, że to właśnie ten szczególny rodzaj determinacji sprawia, że ludzie dostają się na najwyższe stanowiska kierownicze w wielu dziedzinach.“ (45)

„Dla liderów budowanie kultury przedsiebiorstw z ´Biss´ zaczyna się od wyboru i rozwoju odpowiednich ludzi. Na co powinni zwracać uwagę menedżerowie HR? Dwa krytyczne kryteria to entuzjazm i wytrwałość.“ (45)

„Zrozumienie, jak powstaje przedsiębiorczość i jak jest przekazywana dalej, jest kluczem do zrozumienia rozwoju gospodarczego. Podobnie jest z otoczeniem społecznym, które wpływa pozytywnie lub negatywnie na aktywność przedsiębiorczą.“ (46)

„Swoim esejem ´Kultura, przedsiębiorczość i wzrost´ Zilibotti i Doepke krusza kopie o kulturowa interpretacje rozwoju gospodarczego. Czerpią oni z przykładów historycznych i łączą je z teraźniejszością. Protestantyzm odgrywa w tym ważną rolę (podobnie jak dla Maxa Weber).“ (46)

Jest to w zasadzie niemożliwe, azeby posiadac wszystkie wymienione tu umiejętności lub je sobie wpoic. Ale można je faktycznie nabyć poprzez interakcję kreatywności i rozumu. Tylko jak to zrobic?

„Czymś w rodzaju antytezy do przeciążonego rozumu jest ´wewnętrzna moc´. Jeśli mówiliśmy na początku o ´intuicji´, która przynosi sukces odnoszącemu sukcesy, rozwiązanie poszukującemu rozwiazan, ideal artyście, oświecająca odpowiedz lekarzowi na temat anomalii, błysk inspiracji naukowcowi, pomysł badaczowi, zbawienna koncepcja piszacemu (…) – czy cokolwiek by to nie bylo, co potrzebuje iskry zapłonowej – to racjonalność, choćby nie wiadomo jak się starała, wciąż potrzebuje decydującej inspiracji“. (48)

„Dwa tysiące lat temu Arystoteles opracował trzy sposoby myślenia, aby podejsc do problemów w sposób holistyczny. Są one bardziej aktualne niż kiedykolwiek indziej, ponieważ liderzy mogą wykorzystać je do uzbrojenia się w obecnym kryzysie.“

„Jeśli chcesz poprawić swoje umiejętności przywódcze, na co dokładnie powinieneś zwrócić uwagę? Pandemia 2020 przypomina nam o czymś kluczowym: jako lider musisz być w stanie ocenić, jaki typ myślenia jest najbardziej odpowiedni dla danego wyzwania. Błędne podejście wybierają na przykład ci, którzy analizują tylko dane naukowe, podczas gdy lepiej jest kierować się osądem wartościującym. Albo równie źle: polega się tylko na instynkcie, gdy w rzeczywistości pomogłaby trzeźwa analiza danych. Błędy takie zdarzają się cały czas, ponieważ różne działania wymagają różnych rodzajów wiedzy i myślenia. To nie jest nowa teoria, którą przedstawiamy: Arystoteles wyłożył to dwa tysiące lat temu. W tym celu rozróżnił trzy różne rodzaje myślenia i poznania, które znajdują zastosowanie w trzech różnych obszarach rozwiązywania problemów.

– Techne odnosi się do wiedzy o rzemiośle: Wiąże się to z wiedzą, jak używać narzędzi i metod do wytworzenia czegoś.

– Episteme natomiast oznacza wiedzę naukową: Odkrywanie praw natury i niezaprzeczalnych faktów, które ´nie mogą być inaczej´ – nawet jeśli czasami trudno je w danej chwili pojąć.

– Phronesis, z drugiej strony, odnosi się do osądu etycznego i wymaga mądrości oraz zmiany perspektyw, gdy wartości konkurują ze sobą, a decyzja wciąż musi zostać podjęta.“

„Częścią pracy lidera jest takie ujęcie problemów, aby inni mogli poświęcić swoją energię na ich rozwiązanie. Zaczyna się to od zrozumienia istoty problemu oraz wybrania i przepisania sposobu jego rozwiązania. Proszenie współpracowników o zwykłą wymianę opinii na temat problemu, który wymaga rygorystycznej analizy danych, to przepis na katastrofę. Z drugiej strony, upieranie się przy ´podążaniu za nauką´, kiedy nauka nie jest w stanie zbliżyć się do rozwiązania problemu, jest również receptą na frustrację i paraliż.

Umiejętność wyboru właściwego sposobu myślenia wymaganego do rozwiązania konkretnego problemu może być rozwijana poprzez celową praktykę. Pierwszym istotnym krokiem jest uznanie, że te różne sposoby poznania istnieją i że naszym obowiązkiem jest określenie, który z nich i kiedy zastosować.

Pomimo dzieł Arystotelesa, większość liderów, jak się wydaje, nie zastanawiała się zbytnio nad różnymi sposobami myślenia i poznania. To się zmieni – w miarę jak firmy i społeczeństwa będą musiały stawiać czoła coraz bardziej złożonym i rozległym wyzwaniom – i wtedy liderzy będą również oceniani na podstawie swojego sposobu myślenia.“ (49)

„Według Arystotelesa w życiu szczęśliwym celem jest działanie i samo działanie, czyli samo działanie jest pożądane i czyni człowieka szczęśliwym. Nie chodzi tu o osiągnięcie celu. W tym kontekście cnoty odgrywają główną rolę, ponieważ chodzi o działania o charakterze prawym, które nie mają nic wspólnego z indywidualnymi potrzebami życiowymi. To znaczy, że przez dobre szczęśliwe życie nie rozumie się w żaden sposób indywidualnego egoistycznego szczęścia, ale że szczęśliwe życie realizuje się w życiu prawym. Według Arystotelesa zatem style życia charakteryzujace sie cnota moralno-polityczna – (bios politikos 2) i naukowo-filozoficzna – (bios theoretikos) sa błogie, ponieważ szczęście nie polega dopiero na nagrodzie za wykonaną szlachetna czynność, ale na samym życiu ukształtowanym przez cnote (Tugend). […] To szczęście jest najbardziej pożądane o tyle, o ile nic więcej nie można do niego dodać.“

„Jednakże opowiada się on za życiem teoretycznym jako najbardziej błogim i przypisuje teoretykom najwięcej mądrości, ponieważ teoretycy kwestionują i potrafią wyjaśnić, dlaczego coś jest takie, jakie jest. Więc chodzi tu o filozofie.“

„Filozofowanie, w istocie, dotyczy wiedzy (eidenai), a nie użyteczności. Ponieważ teoretyczny sposób życia jest najbardziej zbliżony do wzorca zachowań bogów, jest to najdoskonalsza forma aktywności. Bogowie są uważani za najszczęśliwsze istoty i ucieleśniają nieograniczoną błogość, do której ludzie starają się jak najbardziej zbliżyć. W związku z tym, ludzka zdolność wykorzystywana w teoretycznej formie życia jest uważana za tę, która jest najbliższa czemuś boskiemu. Kiedy Arystoteles mówi o teoretycznej formie życia jako o najbardziej błogiej, obejmuje to przyjemność jako dobro i można powiedzieć, że jest to zatem również najbardziej przyjemna forma życia. Ważne jest jednak, aby rozróżnić tutaj pomiędzy błogim i przyjemnym życiem jako całością a przyjemnościami indywidualnymi.“

„W uprawianiu nauki filozoficznej człowiek dąży do osiągnięcia własnego dobra, a nie do osiągnięcia jakiejkolwiek korzyści. Filozofia teoretyczna stawia więc pytania i zdobywa mądrość, dzięki której może pouczać i być użyteczna dla innych. Błogość jest celem i końcem wszelkiej ludzkiej działalności we wszystkich formach życia. Jednak różnica między teoretyczną formą życia a innymi formami życia polega na tym, że błogość leży w przeżywaniu samej naukowo-filozoficznej formy życia i nie musi być najpierw osiągnięta. Stało się jasne, że nie jest to kwestia indywidualnej przyjemności – potrzeb, które należy zaspokoić w trakcie wykonywania czynności. Chodzi raczej o życie jako całość, które pociąga za sobą błogość dla jednostki i jej bliźnich. Szlachetne działania polegają na samoregulacji potrzeb, co oznacza, że najszczęśliwszy człowiek nie prowadzi życia rozrzutnego, lecz harmonijne i równomierne, w którym unika się skrajności.“

„Skoro więc błogość pochodzi z aktywności rozumu i rozsądku, to najpełniejsza odmiana ludzkiej egzystencji polega na najczystszym zastosowaniu tych aktywności, czyli na zastosowaniu ich dla nich samych.“ (50)

Milenialsi coraz częściej odkrywają rynek sztuki dla swoich inwestycji finansowych

„Nastawieni na Internet, niezbyt zdecydowani, dziela się, zamiast posiadac, sa elastyczni w miejscu pracy – to chyba jedne z najbardziej znanych ´uprzedzeń´ wobec Millennialsów. Są oni jednak ważną grupą docelową – w końcu pokolenie Y odziedziczy więcej pieniędzy niż jakiekolwiek inne pokolenie przed nimi. To, że Millennialsi pod wieloma względami różnią się od swoich poprzedników, jest powszechnie znane.

Według obliczeń Royal Bank of Canada, tylko w Wielkiej Brytanii i Ameryce Północnej zostanie przekazana równowartość 3,5 biliona euro w aktywach. Przejście pokoleniowe wiąże się również z historycznym zjawiskiem: po raz pierwszy pokolenie spadkodawców jest większe niż pokolenie spadkobierców – co oznacza, że ta sama kwota pieniędzy jest rozdzielana pomiędzy mniejszą liczbę osób.

Jednak jeszcze przed spadkiem ważne jest, aby korzystnie zainwestować swoje pieniądze. Millenialsi najwyraźniej odkryli dla siebie rynek sztuki. Tak wynika z badania ´Art Basel and UBS Global Art Market Report´ przeprowadzonego przez największy szwajcarski bank UBS. Według raportu, millenialsi byli odpowiedzialni za prawie połowę zakupów za duże pieniądze – już samo to podkreśla znaczenie tego pokolenia.“ (51)

Millenialsi: kształcą się w zakresie sztuki przed dokonaniem pierwszego zakupu

„`Moi klienci są również coraz młodsi`, potwierdza hamburski handlarz dziełami sztuki Thole Rotermund w rozmowie z Business Insider. Jednocześnie udziela ważnej rady każdemu, kto chce zainwestować swoje pieniądze w sztukę: ´Kupuj jakość, jakość i jeszcze raz jakość´. Aby to rozpoznać, należy kształcić się w tej dziedzinie i zebrać jak najwięcej informacji.

Dobrym sposobem na to jest odwiedzanie targów – Rotermund jest również obecnie na targach sztuki Art Cologne w Kolonii, gdzie prezentuje się prawie 180 wystawców. ´Jako nowicjusz w tej dziedzinie jest się przytłoczonym tak dużą liczbą. Istnieje jednak możliwość zwiedzania z przewodnikiem, z czego zdecydowanie warto skorzystać´ – radzi.

Jeśli myśląc o handlu sztuką, myśli sie natychmiast o najdroższych obrazach świata – na przykład o ´Salvatorze Mundi´ Leonarda da Vinci, który w listopadzie 2017 roku został zlicytowany za 450,3 mln dolarów amerykańskich (400 mln euro) – można odetchnąć z ulgą. ´Można nabyć niektóre odbitki za 400 do 500 euro. Z kolei idac w górę granicą są tylko własne limity majątkowe´ – powiedział Rotermund.“ (51) (52)

Prawdziwe rzemioslo
W manufakturze Wellendorff w Pforzheim, wszystkie elementy biżuterii są wykonywane indywidualnie z perfekcja, precyzja i dbałością o szczegóły.

Prawdziwa rodzina
W 1893 roku Ernst Alexander Wellendorff założył manufakturę jubilerską i tworzył klejnoty dla europejskich domów królewskich. Dziś firma prowadzona jest przez czwarte pokolenie rodziny.

Prawdziwy komfort noszenia
Stworzyliśmy nowy, trzeci wymiar biżuterii. Biżuterie, którą można zobaczyć z zamkniętymi oczami. Obrabiamy złoto tak, że w dotyku jest jak jedwab.

Dawanie radosci i ochrona
Naszymi kreacjami przypominamy o szczególnym znaczeniu biżuterii, która wykracza daleko poza jej wartość materialną i ma wielowiekową tradycję.

Prawdziwe szczescie
Odczuwanie prawdziwego szczęścia jest jednym z najpiękniejszych uczuć na świecie. Właśnie tę prawdziwą wartość podkreślamy za pomocą wyjątkowych symboli: kreacjami biżuterii na wieczność.

Historia
125 lat to tylko mgnienie oka w historii. Ale dla nas ten okres czasu oznacza historię rodziny obejmującą cztery pokolenia, opartą na najlepszym rzemiośle i prawdziwych wartościach.  (53)

„Rodzina Wellendorff jest oddana idei ´życia ze stylem´ i tworzy klasyczną biżuterię o trwałym pięknie – jako wyraz prawdziwych wartości życiowych“.

Swój największy sukces Wellendorffowie zawdzięczają spełnieniu pewnego pragnienia serca: około trzy dekady temu Eva Wellendorff poprosiła swojego męża Hanspetera o naszyjnik z czystego złota, który byłby delikatny jak jedwab. To było marzenie z czasów dzieciństwa, bo mała Ewa uwielbiała bawić się jedwabnymi sznurkami od firanek w domu babci i nigdy nie zapomniała uczucia ich delikatnej miekkosci.

Sznur tkany z 18-karatowych złotych nici

Hanspeter Wellendorff uważał, że jej życzenie jest niemożliwe. Jak twardy metal może stać się miękki jak jedwab? A jednak przyjął wyzwanie. Przez dwa lata pracował nad nim wraz ze swoimi podwladnymi w atelier w Pforzheim, aż w końcu powstał: sznur Wellendorffa utkany z cieniutkich, 18-karatowych złotych nici.

Dziś naszyjnik ten jest udanym modelem marki i synonimem ponadczasowo eleganckiego Stylu Wellendorff. Tydzień zajmuje złotnikowi ręczne przetworzenie 160 metrów cieniutkiego, złotego drutu na ten sznur, aby uzyskać jego matowy połysk i delikatną giętkość. Siedem wąskich, splecionych złotych nitek, ´dusz´, jak są nazywane w firmie, tworzy ten niesamowity efekt.

W międzyczasie powstało wiele odmian klasyki Wellendorffa: od młodego, delikatnego sznurka po bogaty, wielowątkowy sznur królewski, każdy w białym lub żółtym złocie.

Przedsiębiorstwo rodzinne jako wzór do naśladowania

Eva i Hanspeter Wellendorff są obecnie glownymi dyrektorami firmy z Pforzheim, niemieckiego miasta złota. Hanspeter Wellendorff prowadzi przedsiębiorstwo wraz z synami Christophem i Georgiem, którzy są już czwartym pokoleniem pracującym w firmie.

To ´razem´ to nie jest pusty frazes: Wellendorffowie stanowią doskonały zespół, uzupełniają się w przedsiębiorstwie i trzymają się razem jak rodzina. Między wszystkimi panuje serdeczny ton – kultywowane są prawdziwe wartości, takie jak harmonia i partnerstwo. ´Jesteśmy rodziną z jednolitą filozofią korporacyjną i wizją produkcji najlepszej jakości biżuterii. Zawsze znajdujemy wspólne rozwiązanie. To jest nasza zasada przewodnia, którą przekazujemy naszym dzieciom´, mówi Christoph Wellendorff. To przyjazne i bezpretensjonalne podejście przenosi się na zwiedzającego, który zanurza się w świat, w którym fantazje w złocie i platynie nabierają kształtu dzięki tradycyjnemu rzemiosłu. I jest to przeniesione na biżuterię, która doskonale uosabia slogan Wellendorffa: ´Prawdziwe wartości´. Biżuteria Wellendorffa jest rozpoznawalna nie tylko dzięki jakosci i swojej klasycznej estetyce, ale także dzięki diamentowi ´W´, który sygnuje każdy egzemplarz jako logo. Błyszczy z należytą powściągliwością na szyjach znaczacych kobiet, takich jak ksiezniczka Takamado z japońskiej rodziny cesarskiej.

Pforzheimerowie są dumni z międzynarodowej mieszanki – w tym z dobrych wyników sprzedaży w Szwajcarii: ´Naszą biżuterią inspirujemy kobiety ze stylem Wellendorff na całym świecie, od Nowego Jorku, Paryża, Berlina, Moskwy i Zurychu az po Hong Kong i Tokio. Koneserka poszukuje specjalisty´, mówi Claudia Wellendorff.

Na pierwszy rzut oka wszystko jest jasne

Wellendorffom udało się coś, co jest niezwykle trudne w świecie biżuterii: stworzenie ´design´, który jest rozpoznawalny na pierwszy rzut oka. Dotyczy to nie tylko sznura Wellendorffa, ale także ´Magicznych Pierścieni´, których wewnętrzny pierścień może być dowolnie obracany i jest ozdobiony kolorowymi emaliami, ornamentami i zazwyczaj diamentami. Są one misternie i precyzyjnie wykonane: z kilku pojedynczych pierścieni, które pasują do siebie z dokładnością do setnych części milimetra, dzięki czemu pierścień wewnętrzny może być obracany tak szybko.

Kolor pojawia się dzięki zimnej emalii i jest nakładany w kilku etapach i różnych warstwach, aby uzyskać delikatnie mieniące się efekty świetlne.

Nie tylko ´Magiczne pierścienie´ z ich ciągle zmieniającymi się, uwodzicielskimi motywami i kombinacjami kolorystycznymi wzbudzają pożądanie, ale również pierścienie roku, które są wydawane kazdego roku w limitowanych edycjach. (…) pierścień roku 2005 nosi nazwę Słońce i świeci w najpiękniejszych niuansach czerwieni i pomarańczy zachodu słońca. Jego ciepły blask sugeruje magię, o której z uśmiechem opowiada Eva Wellendorff, a której sama doświadczyła około trzy dekady temu: ´Pierścień ma coś wspólnego ze spełnieniem marzeń. Bo można sobie wyobrazić, że życzenia się spełniają, gdy sie nim pokręci.´ 

Wellendorff – Firma z tradycją

Wellendorff – to marka biżuterii z historią. W 1893 roku Ernst Alexander Wellendorff założył manufakturę jubilerską w Pforzheim w Niemczech. Jego unikalne kreacje sprawiają, że nawet królowie stają się klientami: Klejnoty z domu Wellendorff błyszczały niegdyś na dworze rosyjskiego cara i w brytyjskiej rodzinie królewskiej.

Syn założyciela, Alexander Wellendorff, ostatecznie przekształcił nazwę w markę: jego inicjał stał się znakiem firmowym w postaci „W“ zwieńczonego diamentem, który dziś można znaleźć na każdym elemencie biżuterii lub do niego dołączyć. W międzyczasie wnuk założyciela firmy, Hanspeter Wellendorff, wraz z synami Christophem i Georgiem zarządza marką zatrudniając 60 pracowników w Pforzheim.

U boku mężczyzn o nazwisku Wellendorff stoją ich żony Eva, Iris i Claudia, które z kobiecą intuicją wpływają na kolekcję biżuterii.

Nabiera ona kształtu w pracowniach złotniczych dzięki tradycyjnemu rzemiosłu: Wellendorff jest prawdziwą manufakturą, w której dominuje klasyczna ręczna praca, począwszy od pierwszego szkicu projektu, aż po obróbkę wlasnego stopu w zakładzie i drobiazgową kontrolę końcową pod mikroskopem. Dlatego od pomysłu do realizacji klejnotu może upłynąć nawet dziewięć miesięcy. Ponadto, dziennie wykonuje się nie więcej niż 20 sztuk biżuterii.“ (54)

„Royal Jewelers“