STANDING FOR HIGHER EDUCATION & EXCELLENCE
CREATING CONNECTIVITY
WSTEP
Kapitalizm anglosaski lub model anglosaski jest formą gospodarki wolnorynkowej, która istnieje w bogatych krajach anglojęzycznych. Mianowicie w rozwiniętych gospodarkach, takich jak Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Kanada, Australia, Irlandia i Nowa Zelandia.
Jest to model wolnorynkowy, który wyłonił się z Chicagowskiej Szkoły Ekonomii w latach 70-tych XX wieku. Kapitalizm anglosaski wywodzi się z idei klasycznego ekonomisty Adama Smitha (1723-1790). Ekonomiści nazywają dziś Smitha – szkockiego ekonomistę, filozofa i pisarza – „ojcem współczesnej ekonomii“.
Kapitalizm anglosaski kontrastuje z kapitalizmem reńskim Niemiec (Model Niemiecki) i Modelem Nordyckim. Narody skandynawskie praktykują Model Nordycki. My również określamy niemiecki kapitalizm reński jako Model Niemiecki.
W krajach anglojęzycznych poziom podatków i regulacji jest niski. Dodatkowo, świadczenie usług przez sektor publiczny jest niższe niż w innych modelach.
Model anglosaski charakteryzuje się również silniejszymi prawami własności i egzekwowaniem umów. Istnieją niższe bariery dla wolnego handlu.
W rzeczywistości, wiele firm twierdzi, że prowadzenie interesów w krajach Modelu Anglosaskiego jest łatwiejsze. Istnieje również mniej regulacji dotyczących rynków pracy.
Istnieje silna rywalizacja między zwolennikami anglosaskiego i europejskiego modelu gospodarczego.
W modelach niemieckim i nordyckim większy nacisk kładzie się na dystrybucję bogactwa. W porównaniu z gospodarkami anglosaskimi, w modelu niemieckim jest więcej kontroli państwowej.
Ekonomiści określają również model niemiecki i nordycki jako Kontynentalny Model Gospodarczy lub Model Europejski.
Przeciwnicy modelu anglosaskiego dodają, że zaniedbuje on interesy udzialowcow. Termin „udzialowcy“ odnosi się do osób, które mogły pracować dla firmy przez długi czas.
Dodatkowo, przeciwnicy kapitalizmu anglosaskiego twierdzą, że rynki giełdowe, na których dominują emocje, są zbyt zmienne.
Zwolennicy modelu kontynentalnego wolą, aby decyzje dotyczące finansowania inwestycji podejmowali bankierzy dysponujący odpowiednią wiedzą.
Zwolennicy kapitalizmu anglosaskiego twierdzą, że banki mogą zbytnio spoufalać się z firmami, przez co nie mogą być bezstronne. Rynki kapitałowe karzą firmy, które nie wywiązują się ze swoich planów biznesowych – dodają.
Zwolennicy modelu anglosaskiego twierdzą, że jest on lepszy w promowaniu innowacji. Co więcej, model anglosaski tworzy przewagi konkurencyjne, które skutkują większym ogólnym bogactwem – dodają.
Zwolennicy modelu kontynentalnego twierdzą, że ich system charakteryzuje się mniejszymi nierównościami niż kapitalizm anglosaski. Zwolennicy modelu kontynentalnego twierdzą również, że ich system charakteryzuje się niższym poziomem ubóstwa.
Leksykon Financial Times mówi o kapitalizmie anglosaskim w następujący sposób: „Uważa się, że „anglosaski“ wariant kapitalizmu charakteryzuje się, na poziomie państw, niższymi podatkami, luźniejszymi regulacjami, słabszą siecią bezpieczeństwa socjalnego i większą łatwością dla firm w zatrudnianiu i zwalnianiu pracowników – oraz przejmowaniu siebie nawzajem.“
„Na poziomie poszczególnych firm i przedsiębiorstw mówi się, że anglosaski kapitalizm kładzie nacisk na interesy udziałowców, a nie innych interesariuszy, takich jak pracownicy. Jego krytycy twierdzą, że kładzie on nacisk na krótkoterminowe zyski kosztem długoterminowego planowania.“
W rzeczywistości, istnieje kilka krajów z anglosaskim systemem kapitalistycznym, które nie są narodami rdzennie anglojęzycznymi. Na przykład w Hiszpanii, Grecji i niektórych nowych państwach członkowskich Unii Europejskiej dominuje kapitalizm anglosaski.
Model azjatycki jest bardziej podobny do modelu kontynentalnego niż anglosaskiego. Koncentruje się on na wyższych stopach tworzenia kapitału.
Jednakże model azjatycki występuje w wielu różnych formach, a nie tylko w jednej. Dodatkowo, model ten wiąże się ze znaczną ilością eksperymentów.
Przykładami modeli azjatyckich są gospodarki Hongkongu, Tajwanu, Japonii, Singapuru i Korei Południowej. (1)
„Ci, którzy szukają powodów, dla których amerykańska gospodarka jest wyjątkowo surowa i nieokiełznana, znaleźli odpowiedzi w wielu miejscach (religia, polityka, kultura). Ale ostatnio historycy przekonująco wskazują na gnilne pola Georgii i Alabamy, na domy bawełny i bloki aukcyjne niewolników, jako miejsce narodzin amerykańskiego, tzw. „low road“, podejścia do kapitalizmu.
Niewolnictwo było bezsprzecznie źródłem fenomenalnego bogactwa. W przededniu wojny secesyjnej w Dolinie Missisipi mieszkało więcej milionerów niż gdziekolwiek indziej w Stanach Zjednoczonych. Bawełna uprawiana i zbierana przez zniewolonych robotników była najcenniejszym towarem eksportowym kraju. Łączna wartość zniewolonych ludzi przekraczała wartość wszystkich linii kolejowych i fabryk w kraju. Nowy Orlean szczycił się większą koncentracją kapitału bankowego niż Nowy Jork. Tym, co sprawiło, że gospodarka bawełniana rozkwitła w Stanach Zjednoczonych, a nie w innych odległych zakątkach świata o klimacie i glebie odpowiednich dla tej uprawy, była nieugięta gotowość naszego narodu do stosowania przemocy wobec nie-białych ludzi i do wywierania wpływu na pozornie nieskończone zasoby ziemi i siły roboczej. Mając wybór między nowoczesnością a barbarzyństwem, dobrobytem a biedą, legalnością a okrucieństwem, demokracją a totalitaryzmem, Ameryka wybrała wszystko powyższe.
Od końca niewolnictwa minęły prawie dwa przeciętne amerykańskie życia (79 lat), tylko dwa. Nic dziwnego, że wciąż odczuwamy obecność tej instytucji, która pomogła przekształcić biedny, raczkujący naród w finansowego kolosa. Zaskakujące jest jednak to, że niewolnictwo jest wciąż odczuwalne w naszym życiu gospodarczym w bardzo specyficzny sposób. „Amerykańskie niewolnictwo jest z konieczności odciśnięte w DNA amerykańskiego kapitalizmu“ – piszą historycy Sven Beckert i Seth Rockman. Ich zadaniem jest teraz „skatalogowanie dominujących i recesywnych cech“, które zostały nam przekazane, prześledzenie niepokojących i często nierozpoznanych linii zejścia, za pomocą których narodowy grzech Ameryki jest teraz nawiedzany przez trzecie i czwarte pokolenie.“ (2)
Podczas gdy „Main Street“ może być wszędzie i wszędzie, jak zauważa historyk Joshua Freeman, „Wall Street“ zawsze była tylko jednym konkretnym miejscem na mapie. Nowy Jork był głównym ośrodkiem amerykańskiego handlu już w okresie kolonialnym – ośrodkiem opartym na pracy tysięcy rdzennych amerykańskich i afrykańskich niewolników.
Potrzebując rąk do budowy miast, pracy na nabrzeżach, prowadzenia gospodarstw i utrzymywania domów, koloniści na całym amerykańskim północnym wschodzie – purytanie w Zatoce Massachusetts, holenderscy osadnicy w Nowej Holandii i kwakrzy w Pensylwanii – korzystali z pracy niewolników. Do pracy zmuszano rdzennych Amerykanów pojmanych w wojnach kolonialnych w Nowej Anglii, a Afrykańczyków sprowadzano w coraz większych ilościach. Nowy Jork wkrótce prześcignął inne niewolnicze miasta północnego wschodu zarówno pod względem skali, jak i wpływu.
Założony przez Holendrów jako Nowy Amsterdam w 1625 roku, który stał się miastem Nowy Jork, po raz pierwszy sprowadził 11 afrykańskich mężczyzn w 1626 roku. Holenderska Kompania Zachodnioindyjska była właścicielem tych mężczyzn i ich rodzin, kierując ich pracę do wspólnych przedsięwzięć, takich jak karczowanie ziemi i budowa dróg. Po przejęciu władzy nad kolonią przez angielskiego księcia Yorku i zmianie jej nazwy, niewolnictwo stało się bardziej surowe i wszechstronne. Jak pisze historyk Leslie Harris, na początku XVII wieku 40 procent nowojorskich gospodarstw domowych posiadało niewolników.
Zniewoleni mieszkańcy Nowego Amsterdamu i Nowego Jorku stworzyli większość lokalnej infrastruktury, w tym drogi Broad Way i Bowery, Governors Island, pierwsze budynki miejskie i kościoły. Niewolna ludność Nowego Jorku nie była mała, a jej doświadczenie wyzysku nie było krótkie. W 1991 roku robotnicy budowlani odkryli na dolnym Manhattanie rozległe XVIII-wieczne afrykańskie cmentarzysko, miejsce ostatniego spoczynku około 20 000 ludzi.
Inwestycja Nowego Jorku w niewolnictwo rozszerzyła się w XIX wieku. W 1799 roku stan Nowy Jork uchwalił pierwszą z serii ustaw, które w ciągu następnych dziesięcioleci stopniowo znosiły niewolnictwo, ale inwestorzy i finansiści z głównej metropolii stanu podwoili wysiłki na rzecz niewolnictwa. Nowojorczycy inwestowali w rozwój południowych plantacji, korzystajac z fali pierwszego boomu bawełnianego. Południowi plantatorzy, którzy chcieli kupić więcej ziemi i czarnych ludzi, pożyczali fundusze od nowojorskich bankierów i chronili wartość kupionych ciał polisami z nowojorskich firm ubezpieczeniowych. Nowojorskie fabryki produkowały narzędzia rolnicze wpychane w ręce południowych niewolników i szorstką tkaninę zwaną „Negro Cloth“, noszoną na ich plecach. Statki pochodzące z Nowego Jorku cumowały w porcie w Nowym Orleanie, by obsługiwać handel krajowymi i (wtedy już nielegalny) międzynarodowymi niewolnikami. Jak wykazał historyk David Quigley, fenomenalna konsolidacja gospodarcza Nowego Jorku była wynikiem jego dominacji w południowym handlu bawełną, którą ułatwiła budowa Kanału Erie. To właśnie w tym momencie – we wczesnych dekadach XIX wieku – Nowy Jork zyskał status finansowego giganta dzięki wysyłce surowej bawełny do Europy i wspieraniu boomu przemysłowego, który stworzyło niewolnictwo. W 1711 roku nowojorscy urzędnicy zadekretowali, że „wszyscy niewolnicy murzyńscy i indiańscy, którzy są oddawani do wynajęcia… muszą być wynajmowani w domu targowym przy Wall Street Slip“. To niesamowite, ale być może przewidywalne, że oryginalny mur, od którego pochodzi nazwa Wall Street, został zbudowany przez niewolników w miejscu, które służyło jako pierwsza zorganizowana aukcja niewolników w mieście. Zyski kapitałowe i zakłady finansowe Manhattanu, Stanów Zjednoczonych i całego świata nadal przepływają przez to miejsce, gdzie handlowano czarnymi i czerwonymi i gdzie bogactwo regionu zostało zbudowane na niewolnictwie. (2)
https://marketbusinessnews.com/financial-glossary/anglo-saxon-capitalism/ (1)
https://www.nytimes.com/interactive/2019/08/14/magazine/slavery-capitalism.html (2)
Wizje i koncepcje biznesu amerykanskiego
„Zbuduję samochód dla wielu. Będzie on wystarczająco duży dla rodziny, ale wystarczająco mały, aby niewykwalifikowana jednostka mogła go z łatwością obsługiwać i dbać o niego, będzie on lekki i oszczędny w utrzymaniu. Będzie zbudowany z solidnych materiałów, przez najlepszych robotników, jakich można wynająć za pieniądze, według najprostszych projektów, jakie współczesna inżynieria może wymyślić. Ale jego cena będzie tak niska, że człowiek o umiarkowanych środkach będzie mógł go posiadać i cieszyć się wraz z rodziną błogosławieństwem szczęśliwych godzin spędzonych na wielkich, otwartych przestrzeniach Bożych.“(1)
– Wizja Henry’ego Forda (1903).
„Działanie Forda przekształciło amerykańskie społeczeństwo przemysłowe“. (1)
– Peter Drucker, ekonomista i guru zarządzania.
„Nie dało się uciec od faktu, że Henry Ford był wielkim impresario biznesu swojej epoki – lub jakiejkolwiek epoki w tym względzie“.
– Douglas Brinkley, autor, Wheels for the World
„W listopadzie 1999 roku magazyn Fortune uznał Henry’ego Forda (Ford), założyciela Ford Motor Company (Ford Co.) za ‚Biznesmena XX wieku‘. Fordowi przyznano ten zaszczyt za odmienienie życia miliardów ludzi i zrewolucjonizowanie świata motoryzacji poprzez stworzenie samochodu, który był dostępny dla zwykłej klasy średniej.
Ford został wybrany przed trzema innymi finalistami – Alfredem Sloanem Jr. (General Motors), Thomas Watson (IBM) i Bill Gates (Microsoft) – jako lider biznesu XX wieku. Sheryl James (James), dziennikarka Detroit Free Press, autorka reportaży i felietonów, laureatka nagrody Pulitzera z 1991 roku za felietony (dziennikarstwo), powiedziała: „Założyciel Ford Motor Co. był charyzmatycznym ryzykantem, który niestrudzenie realizował swoją wizję“.
W grudniu 1999 roku Ford został uznany za „Motoryzacyjnego Przedsiębiorcę Stulecia“ przez międzynarodowy zespol dziennikarzy i historyków Car of the Century (COTC) za jego nieoceniony wkład w rozwój świata, a w szczególności w dziedzinę produkcji samochodów. Dick Holzhaus, założyciel COTC International (Holandia), powiedział: „Dwudziesty wiek można z perspektywy czasu uznać za ‚wiek samochodu‘ – rewolucję technologii i stylu życia. W tej rewolucji firma Ford Motor Company przecierała szlaki zarówno jako producent, jak i lider branży. To wizja Henry’ego Forda, aby dać ludziom bezprecedensową mobilność, zmieniła życie milionów ludzi na całym świecie. „Te nagrody i wyróżnienia były wyrazem uznania dla nieocenionego wkładu Forda w przemysł samochodowy.“ (1)
Peter Drucker (Claremont Graduate University)
„Wielcy ludzie sukcesu, tacy jak Napoleon, da Vinci, Mozart, zawsze zarządzali sobą. To w dużej mierze czyniło ich wlasnie wielkimi ludźmi sukcesu. Byli oni jednak jak najrzadszymi wyjątkami, tak niezwykłymi, zarówno jeśli chodzi o ich talenty, jak i osiągnięcia, że uważano ich za wykraczajacych poza granice normalnej ludzkiej egzystencji. Dzisiaj nawet ludzie malo uzdolnieni, przeciętni, będą musieli nauczyć się zarządzania sobą.
Pracownicy umyslowi stoją więc przed drastycznie nowymi wymaganiami.
Muszą zapytać:
1. Kim jestem? Jakie są moje mocne strony? Jak pracuję?
2. Gdzie jest moje miejsce?
3. Jaki jest mój wkład?
4. Muszą oni wziąć odpowiedzialność za zwiazki z innymi.
5. Muszą zaplanować drugą połowę swojego życia.
„W wielu przypadkach były one zwodniczo proste: Kto jest twoim klientem? Co ostatnio przestałeś robić (aby uwolnić zasoby na nowe i innowacyjne)? W jakiej branży działasz? Dla tych, którzy pracowali wystarczająco ciężko, aby znaleźć odpowiedzi, doświadczenie mogło być naprawdę głębokie. Drucker zapytał Jacka Welcha, kiedy Welch został dyrektorem generalnym General Electric, „czy gdybyś jeszcze nie był w tym biznesie“, „czy wszedłbyś w niego dzisiaj? A jeśli odpowiedź brzmi „nie“, co zamierzasz z tym zrobić?“. To doprowadziło Welcha do jego kluczowej strategii naprawy, sprzedaży lub zamknięcia każdego biznesu, w którym GE nie było nr 1 lub nr 2 na rynku. Przede wszystkim jednak Drucker nakłaniał swoich klientów, aby przestali tylko snuć plany i zaczęli podejmować działania. „Drucker oczyścił mój umysł“ – powiedział Donald Keough, były prezes Coca-Coli. „Po każdej sesji powtarzał mi: ‚Nie mów mi, że miałeś ze mną wspaniałe spotkanie. Powiedz mi, co masz zamiar zrobić w poniedziałek, co jest inne“.“ (3)
Fordowi przypisuje się podniesienie standardu życia ludzi dzięki jego wynalazkom, takim jak „czterokołowiec“ i Ford Model T, a także zastosowaniu linii montażowej we wczesnych latach 1900. Ford sformułował filozofię trzech P (People, Products and Profit)- Ludzie, Produkty i Zysk – dla swojej firmy. Wyjaśniając związek między tymi trzema „P“, powiedział w 1916 roku: „Nie uważam, że powinniśmy osiągać tak ogromne zyski z naszych samochodów.
Rozsądny zysk jest w porządku, ale nie za duży. Twierdzę, że lepiej jest sprzedawać dużą liczbę samochodów z rozsądnie małym zyskiem…… Twierdzę tak, ponieważ umożliwia to większej liczbie osób zakup i korzystanie z samochodu, a także dlatego, że daje to większej liczbie mężczyzn zatrudnienie za dobrą płacę. To są dwa cele, które mam w życiu.“
„Prof. Drucker, zdefiniował Pan zarządzanie jako praktykę, a nie naukę. Czy sądzi Pan, że ta definicja utrzyma się w przyszłości? Jakich trendów można się spodziewać w rozwoju zarządzania? Pana zdaniem, które z nich będą dominować, raczej twarde czy raczej miękkie elementy dobrobytu w dzisiejszym rozumieniu? Peter F Drucker: Zarządzanie zdecydowanie nie jest „nauką“, tak jak używa się słowa „science“ w krajach anglojęzycznych. Nie jest też „sztuką“. Jest praktyką. W tym jest podobne do medycyny, którą przypomina także pod wieloma innymi względami – np. w tym, że w wielu sytuacjach potrzebna jest dokładna diagnoza, a nie standardowa recepta. I tak jak w medycynie, wyniki nie są „naukowe“. Skuteczny lekarz to taki, który leczy swoich pacjentów. Skuteczny kierownik lub menedżer to taki, którego przedsiębiorstwo dobrze prosperuje. W medycynie mamy sporą liczbę dyscyplin fundamentalnych, które są „naukami medycznymi“: chemia, fizjologia, anatomia i tak dalej. Ale rezultatem końcowym nie jest wiedza, jak to jest w „nauce“. Jest nim wyleczony pacjent. Zarządzanie, podobnie, ma znaczną liczbę dyscyplin bazowych. Skuteczny menedżer musi na przykład znać sporą część psychologii, sporą część ekonomii, sporą część statystyki – która, nawiasem mówiąc, jest dziedziną, w której większość dzisiejszych menedżerów ma największe braki. Ale jednocześnie są to raczej podstawy, a nie sama praktyka. Zarządzanie przypomina również medycynę, ponieważ istnieje zarówno „twarda“, jak i „miękka“ strona. Lekarz potrzebuje wielu standardowych danych, począwszy od pomiaru temperatury pacjenta, poprzez pomiar jego wagi, aż po przepisanie mu konkretnej diety lub leku. Ale lekarz musi również spojrzeć na pacjenta jak na człowieka, a nie jak na obiekt nieożywiony. Podobnie, kadra kierownicza w każdej organizacji, niezależnie od tego, czy jest to firma, organizacja non-profit, czy agencja rządowa, potrzebuje zarówno „miękkich“, jak i „twardych“ umiejętności. W obu tych obszarach znajdujemy się w okresie ogromnych zmian. Przyjrzyjmy się najpierw „twardym“ obszarom. Globalizacja – i nie jest to już przyszłość, ale teraźniejszość – wymaga dużej ilości „twardej“ wiedzy – o rynkach, o klientach, o osobach niebędących klientami, o zmieniających się technologiach. Wymaga jasnych i wymiernych celów. Wymaga sporej ilości bardzo „twardych“ umiejętności, takich jak zarządzanie przepływami pieniężnymi czy zarządzanie wymianą walut. Jednocześnie zachodzą fundamentalne zmiany w składzie siły roboczej. Środek ciężkości populacji pracującej szybko przesuwa się od ludzi, którzy pracują rękami do ludzi, którzy są „pracownikami wiedzy“.“ (4)
Drucker z perspektywy niemieckiej (Universität Mannheim)
Uniwersytety odrzucają niemieckiego guru zarządzania
„Lubi, gdy nazywa się go guru zarządzania. Członkowie zarządów i dyrektorzy zarządzający, konsultanci i autorzy książek o zarządzaniu wciąż z sentymentem cytują jego mądrość. Peter Drucker, który 19 listopada skończyłby 100 lat, jest uważany za najważniejszego myśliciela w dziedzinie zarządzania w XX wieku. Jednak jego spuścizna naukowa została w dużej mierze zapomniana.“
DÜSSELDORF. Mimo że przez wielu uważany jest za wynalazcę nowoczesnego zarządzania, zawsze temu zaprzeczał, wyjaśnia Winfried Weber, profesor zarządzania na Uniwersytecie w Mannheim. W rzeczywistości, jak twierdzi, Drucker jako pierwszy sformułował, co menedżerowie powinni robić, jak mogą nauczyć się dobrego zarządzania i dlaczego jest ono tak ważne dla wszystkich organizacji.
„Założył nowy przedmiot, teorię zarządzania“ – podsumowuje Weber, który właśnie opublikował książkę o Druckerze. W szkołach biznesu jednak nazwisko Drucker pojawia się bardzo rzadko. „Szczególnie na niemieckich uniwersytetach jest on mało doceniany“, wie Weber. Teoria zarządzania również rzadko znajduje się w programach nauczania przyszłych ekonomistów biznesu w tym kraju, podczas gdy nauki Druckera są z pewnością omawiane w szkołach biznesu o międzynarodowej renomie.
Drucker rozpoczął jednak swoją karierę naukową w Niemczech. Urodził się w Wiedniu, studiował w Hamburgu i Frankfurcie. Na początku Wielkiego Kryzysu stracił pracę bankiera inwestycyjnego i w 1933 roku wyemigrował najpierw do Londynu, a później do Stanów Zjednoczonych. Uczył najpierw w Nowym Jorku, a następnie w Claremont w Kalifornii, aż do emerytury. Na początku lat 40. Drucker jako jeden z pierwszych pracował metodami empirycznymi – analizował strategię producenta samochodów GM.
Potem jednak interesowały go tylko naprawdę wielkie problemy zarządzania i napisał wiele książek. Drucker chciał obserwować menedżerów i wyciągać własne wnioski. Nie prowadził już badań naukowych, odrzucając zaproszenia na renomowane uczelnie, takie jak Stanford czy Harvard. Teoretyk nauki Thomas Kuhn tak wypowiedzial sie na temat Druckera: „Nie zajmował się już normalną nauką“. (5)
https://www.icmrindia.org/free%20resources/casestudies/henry1.htm (1)
https://academic.udayton.edu/lawrenceulrich/LeaderArticles/Drucker%20Managing%20Oneself.pdf (2)
https://www.drucker.institute/perspective/about-peter-drucker/ (3)
https://www.econstor.eu/bitstream/10419/90303/1/773159398.pdf (4)
Peter Senge (MIT Sloan School of Management)
Teorie zarządzania Senge’a to wpływowe, akademickie teorie, które koncentrują się na tworzeniu przez organizacje środowisk, w których ludzie – zarówno liderzy, jak i podwładni – uczą się. Teoria organizacji uczących się Petera Senge’a tworzy środowisko, w którym ludzie są zaangażowani w swoją pracę i oddani wizji organizacji.
Teoria zarządzania Petera Senge’a jest gęsta od czynników, które obejmują myślenie intuicyjne i wychodzenie poza podstawowe ramy organizacji. Organizacja ucząca się Petera Senge’a wymaga nowych rodzajów modeli przywództwa.
1. Modele mentalne Petera Senge’a odzwierciedlają jego przekonanie, że sposób, w jaki przetwarzamy informacje, sposób, w jaki postrzegamy rzeczywistość, jest często błędny. Teoria ta sugeruje również, że w kółko postrzegamy świat w ten sam sposób, podczas gdy powinniśmy reagować na sytuacje w inny sposób.
2. Teorie Petera Senge’a są pisane dla praktykujących i aspirujących menedżerów. Jego praca ma na celu pomóc menedżerom przekształcić ich organizacje w organizacje uczące się.
3. Myślenie systemowe Peter Senge wierzy, że aby organizacje mogły wyróżniać się w dzisiejszym klimacie, muszą być kreatywne i samowystarczalne. Jeśli organizacje konsekwentnie się uczą, będą dostosowywać się do nowych informacji i zmian, które są stałe w dzisiejszym świecie.
Prof. Joseph L. Bower (Harvard)
Lekcje przywodztwa i biznesu
Doswiadczenia w Himalajach (Harvard)
Michael Useem
Nasz Twin Otter zniżał się pod niebezpiecznie dużym kątem, ale w ostatniej chwili pilotowi udało się podciągnąć nos do góry i wyprowadzić nas na pas startowy. Dotarliśmy do bramy Himalajów – maleńkiego lądowiska otoczonego ośnieżonymi szczytami w wiosce Lukla, położonej na wysokości 9 350 stóp. Z w pełni załadowanymi plecakami i poczuciem przygody rozpoczęliśmy naszą podróż w głąb pasma górskiego, którego szczytem jest Mount Everest.
Wybraliśmy się w Himalaje, aby uczyć się o przywództwie w jednym z najbardziej oszałamiających, a zarazem wymagających klas na otwartym powietrzu. Przez następne 11 dni nasz zespół 20 trekkingowców, w tym absolwenci MBA i menedżerowie w średnim wieku, wędrował około 80 mil przez trudny teren, aby dotrzeć do wysokiego punktu na wysokości ponad 18 000 stóp. Dzięki naszym doświadczeniom w drodze, lepiej zrozumieliśmy, na czym polega prawdziwe przywództwo.
Oczywiście, nie musieliśmy przemierzać połowy świata, aby docenić podstawowe zasady przywództwa. Wszyscy już wiedzieliśmy, że przywództwo wymaga strategicznego myślenia, zdecydowanego działania, osobistej uczciwości i innych wartościowych cech. Wiedzieliśmy jednak również, że przełożenie tak abstrakcyjnych koncepcji na praktykę jest często nieosiagalnym procesem. W istocie, niewiele koncepcji behawioralnych tak bardzo wymyka się przełożeniu na rzeczywistość, jak te, które dotyczą przywództwa.
Wybraliśmy się na Mount Everest nie dlatego, że mógłby nas nauczyć czegoś o przywództwie, czego nie moglibyśmy się nauczyć gdzie indziej, ale dlatego, że lekcje tam zawarte byłyby o wiele bardziej pilne. Kiedy pojawiały się problemy, mogły się one szybko pogłębiać – lub zostać rozwiązane – w zależności od tego, jak szybko ludzie wprowadzali w życie teoretyczne koncepcje przywództwa. Dla setek wspinaczy, którzy próbowali zdobyć szczyt Mount Everestu, skuteczne przywództwo często oznaczało dosłownie różnicę między życiem a śmiercią.
Dla nas, wędrujących wzdłuż niższych stoków, decyzje, które podejmowaliśmy, nie miały takich samych konsekwencji dla życia lub śmierci. Niemniej jednak, nasza podróż będzie dla nas wyzwaniem w niewyobrażalny sposób. Większość ludzi w naszej grupie nie miała żadnego doświadczenia w alpinizmie; wielu z nich nigdy nie spędziło ani jednej nocy w namiocie. Tak więc wędrówka 10 mil dziennie przez trudny krajobraz na dużych wysokościach miała przetestować ludzi w sposób, w jaki nigdy wcześniej nie byli testowani. I chociaż planowaliśmy pozostać na niższych grzbietach Mount Everestu, byliśmy świadomi niebezpieczeństw związanych z chorobą wysokościową i nieostrożnymi błędami – nieostrożne poślizgnięcie się mogło skutkować zwichnięciem lub złamaniem kostki, co jest niewielką katastrofą w tak odległym miejscu.
Ze zmyslami wyczulonymi na takie ryzyko, jest sie bardziej otwartym na lekcje przywództwa, których mielismy się uczyć. Konkretnie, w trakcie naszej podróży wyłoniły się cztery podstawowe zasady: Liderzy powinni kierować się potrzebami grupy; bezczynność może być czasem najtrudniejszym – ale najmądrzejszym – działaniem; jeśli twoje słowa sie nie licza, to znaczy, że ich nie wypowiedziałeś; a prowadzenie w górę może wydawać się złe, choć jest właściwe.
Od Gettysburga do Everestu
Zanim przyjrzymy się tym lekcjom w sposób bardziej szczegółowy, najpierw słowo o genezie programu Mount Everest. Impuls do organizowania wypraw datuje się na początek lat dziewięćdziesiątych. W tamtym czasie rekruterzy z banków inwestycyjnych, firm konsultingowych i innych przedsiebiorstw mówili, że podobają im się umiejętności merytoryczne absolwentów Wharton, ale chcieli również, aby ci świeżo upieczeni menedżerowie potrafili przewodzić. Ich rynki były zbyt nieprzewidywalne i szybko poruszające się, aby robic kompromisy. Ale nauczanie przywództwa w klasie to jedno, faktyczne wdrożenie tych umiejętności w miejscu pracy to zupełnie inna sprawa.
Aby pomóc wypełnić tę lukę, zacząłem tworzyć doświadczenia poza siedzibą firmy, które miały na celu pogłębienie zrozumienia przywództwa przez naszych absolwentów. Pierwszym z nich był jednodniowy program, w ramach którego nasi studenci Executive MBA przeszli się po polu bitwy w Gettysburgu i omówili lekcje przywództwa z tej kluczowej walki sprzed ponad stu lat. Himalaje to kolejne miejsce, w którym można było zastosować ten sam rodzaj indukcyjnego uczenia się. Uczestnicy mogli nie tylko czerpać korzyści z historycznych wypraw innych, ale także uczyć się z własnych, rozwijających się doświadczeń.
Tak więc cztery lata temu, mój współpracownik Edwin Bernbaum, dyrektor programu Sacred Mountains w Instytucie Górskim, i ja uruchomiliśmy coroczny program, który jest otwarty dla naszych absolwentów MBA i Executive MBA, a także dla menedżerów, którzy ukończyli jeden z naszych programów wykonawczych. Każdy uczestnik może przyprowadzić ze sobą gościa, być może współmałżonka lub współpracownika, z zastrzeżeniem, że wszyscy są studentami i muszą brać udział we wszystkich zajęciach. Typowa grupa składa się z około 20 mężczyzn i kobiet, w wieku od 20 do 50 lat. Przez wiele miesięcy przed przyjazdem do Nepalu uczestnicy pracują nad jak najlepszą kondycją fizyczną, ćwicząc aerobik pięć lub sześć dni w tygodniu, często na pagórkowatym szlaku, bieżni lub StairMasterze. Niektórzy wynajęli nawet osobistych trenerów, aby przygotować się do podróży.
Podczas tych wędrówek (niniejszy artykuł dotyczy czterech z nich), badaliśmy teren pod kątem przywództwa za pomocą trzech metod, które nieustannie wzmacniały się wzajemnie, często w nieoczekiwany sposób. Po pierwsze, codziennie podczas lunchu i kolacji prowadziliśmy seminaria, korzystając z wcześniej przydzielonych materiałów, w tym książek, artykułów i przypadków triumfów i klęsk alpinistów, którzy próbowali zdobyć najwyższe szczyty Himalajów. Po drugie, każdego dnia dwóch uczestników pełniło rolę liderów, przejmując odpowiedzialność za zadania związane z wędrówką, kwestie logistyczne i tematy seminariów. Dzienni liderzy zajmowali się również problemami personalnymi, od irytacji po choroby. Każdego wieczoru cała grupa prowadziła dyskusję, aby wyciągnąć wnioski z doświadczeń wszystkich uczestników, analizując trudności, z jakimi musieliśmy się zmierzyć i błędne decyzje, jakie podjęliśmy. Po trzecie, wędrując ścieżką w kierunku obozu bazowego Mount Everestu, spotykaliśmy wspinaczy, którzy zaledwie kilka dni wcześniej sami byli na jego najwyższych stokach, a nawet na szczycie. Uczyliśmy się z ich relacji z pierwszej ręki, zwłaszcza gdy szczerze mówili o błędach, które popełnili i o rzeczach, które zrobiliby inaczej.
Przejdźmy teraz do samych lekcji.
Lekcja 1
Liderzy powinni kierować się potrzebami grupy
Pierwszego dnia naszej podróży wyruszyliśmy z Lukli przed południem, wędrując wzdłuż domów w wioskach, pól tarasowych i ścian dolin. Szlak, który był jedyną drogą do Mount Everestu z naszego kierunku, był tak stromy i wąski na przestrzeni wielu kilometrów, że wędrowcy, tragarze i yaki musieli nieść cały sprzęt i prowiant potrzebny do podróży. Późnym popołudniem dotarliśmy do naszego obozowiska, położonego w głębokiej dolinie, z ryczącym strumieniem w pobliżu i lodowymi szczytami powyżej.
Tego wieczoru wręczyliśmy koszulki z logo wyprawy każdemu z 25 Szerpów, którzy mieli byc naszymi przewodnikami i pasterzami yaków w nadchodzących dniach. Ten akt był czymś więcej niż tylko symbolicznym gestem. Każdy z nas był teraz częścią zespołu, a sukces naszej ekspedycji będzie w dużej mierze zależał od tego, jak dobrze będziemy ze sobą współpracować. Często oznaczało to podporządkowanie własnych potrzeb potrzebom grupy i dyskutowaliśmy o tym, że szczególnie ważne jest, by liderzy nie pozwolili, by ich własne interesy przesłoniły im osąd przy podejmowaniu decyzji, które ostatecznie będą miały wpływ na wszystkich.
Kilka dni później ta zasada została mi uświadomiona w bardzo osobisty sposób. Amerykanka, która spotkaliśmy na szlaku, weszla do naszego obozowiska o zmierzchu. Rozbiliśmy nasze namioty daleko ponad linią drzew, na wysokości 14 150 stóp, co było najwyższym obozowiskiem podczas całej wyprawy. Nasz niespodziewany gość poinformował, że jej brat ma klasyczne objawy choroby wysokościowej: mdłości, zawroty głowy i niepewny chód. Wiedzieliśmy, że nieleczona choroba może okazać się śmiertelna, ale jedyną pewną metodą leczenia było sprowadzenie go na znacznie niższą wysokość. Byłoby to jednak trudne, ponieważ zapadała noc, a zejście z chorym wędrowcem zajęłoby wiele godzin.
Na szczęście nasz lekarz na trekkingu, absolwent naszego programu Executive MBA, który specjalizował się w medycynie ratunkowej, spakował pełen zestaw leków. Doradziła leczenie cierpiącego wędrowca i umieszczenie go na godzinnej obserwacji, aby upewnić się, że jego objawy nie pogorszą się w nocy. Przewidywała, że z nadejściem świtu będzie w stanie bezpiecznie zejść na niższą wysokość.
To niespodziewane spotkanie wywołało kilka sprzecznych obaw. Po pierwsze, brat i siostra byli dziećmi jednego z moich kolegów z Wharton. Ze względu na to powiązanie czułem się zmuszony pójść tej nocy w dół z chorym wędrowcem, aby mieć absolutną pewność, że jego stan się nie pogorszy. Ale po drugie, byłem również odpowiedzialny za dobre samopoczucie mojej własnej grupy i wiedziałem, że muszę mieć tę odpowiedzialność na uwadze. Po trzecie, sam byłem wyczerpany po całym dniu, a ostatnią rzeczą, na którą byłem w tej chwili gotowy, było długie nocne zejście. Po rozważeniu tych sprzecznych czynników, postanowiłem postąpić zgodnie z radą naszego lekarza, ale jeśli zdrowie wędrowca pogorszyloby sie w nocy, podjalbym trud zejscia z nim w dol. Na szczęście nasz lekarz miał rację: Młody człowiek przetrwał noc, a następnego ranka był w stanie samodzielnie zejść na bezpieczniejszą wysokość. Kilka dni później znaleźliśmy go w pełni zdrowego w gęstym powietrzu głównej wioski handlowej regionu, na wysokości 11 300 stóp. Ten incydent wzmocnił moją determinację, by nie dopuścić do tego, by osobiste interesy wzięły górę nad tym, co jest najlepsze dla wszystkich.
Koncepcja ta była wzmacniana każdego dnia podróży. Gdy nasi trekkerzy na zmianę stawali się liderami na dany dzień, zyskiwali głębsze zrozumienie, jak trudne może być stawianie potrzeb grupy na pierwszym miejscu. Tak jak wszyscy inni, liderzy na dany dzień przybyli późnym popołudniem do naszego obozu, zmęczeni, głodni i czasami zziębnięci. Ich głównym obowiązkiem było jednak dopilnowanie, by wszyscy dotarli bezpiecznie na miejsce, musieli więc zająć się bezpośrednimi potrzebami innych, zanim zajęli się własnymi. Stawianie potrzeb zespołu przed własnymi może być abstrakcyjnym pojęciem, ale jest ono poddawane podstawowej próbie, gdy człowiek jest głodny, zmęczony i rozdrażniony. Bycie ostatnim, ktory spozywa posilek i ostatnim, ktory kladzie sie spac, pomogło w wyciągnięciu wniosków z tej lekcji. Każdy z nas musiał stanąć na wysokości zadania, bez względu na to, jak źle się czuł.
W biznesie liderzy i menedżerowie często ulegają pokusie, by postawić na pierwszym miejscu własną karierę. Mogą pozwolić, aby ich ego przesłoniło im myślenie lub znaleźć wygodne sposoby racjonalizacji decyzji, które opierają się wyłącznie na ich własnym interesie. Mogą również stracić z oczu potrzeby swoich zespołów, naginając się do granic możliwości, aby zadowolić swoich szefów lub skupiając się wyłącznie na wymaganiach akcjonariuszy. Ostatecznie jednak siła organizacji zależy w dużej mierze od liderów, którzy dbają o to, by robić to, co najlepsze dla swoich podopiecznych.
Kiedy przywódcy naprawdę służą i podporządkowują swoje prywatne dobro dobru wszystkich innych, ich autorytet często staje się niekwestionowany.
Kilka dni później, ta lekcja została nam udzielona w nieoczekiwany sposób, kiedy dotarliśmy do klasztoru, w którym mieszka duchowy przywódca większości buddyjskiej populacji tego regionu. Po uzgodnieniu, byliśmy w stanie uzyskać prywatną audiencję u najwyższego mnicha, reinkarnowanego lamy. Z pomocą tłumaczy zaangażowaliśmy się w swobodną dyskusję na temat buddyjskich koncepcji przywództwa. Najwyższy mnich pozostawił nam dwa niezatarte stwierdzenia. Po pierwsze, przywództwo buduje się poprzez służbę. Po drugie, kiedy liderzy naprawdę służą i podporządkowują swoje prywatne dobro dobru wszystkich innych, ich autorytet często staje się niekwestionowany.
Lekcja 2
Bezczynność może być czasem najtrudniejszym, ale najmądrzejszym działaniem
Gdy zapadł zmrok na naszym wysoko polozonym campingu na wysokości 14 150 stóp – wyższym niż szczyt Pikes Peak w Kolorado – nasza dyskusja skupiła się na ważnym wydarzeniu następnego dnia. Mieliśmy wstać o 2 nad ranem, aby wyruszyć na długą wędrówkę do najwyższego punktu naszej wyprawy, skalistej skały zwanej Chukhung Ri, położonej około trzy i pół mili nad poziomem morza. Wspinaczka nie wymagała użycia lin, ale wiedzieliśmy, że będzie wymagała siły woli: Dystans był zniechęcający, a powietrze rzadkie. Każdy z nas prywatnie zastanawiał się, czy mamy to, czego potrzeba – nie tylko do zdobycia szczytu, ale, co ważniejsze, do wycofania się, gdyby wymagały tego okoliczności.
Zastanawiając się nad tą kwestią, zwróciliśmy się do Arlene Blum, która poprowadziła kobiecą wyprawę na Annapurnę, uważaną za jeden z najniebezpieczniejszych szczytów w Himalajach. W połowie lat 70. Blum próbowała dołączyć do innych ekspedycji, ale odmówiono jej członkostwa, ponieważ jej obecność rzekomo podkopałaby męskie koleżeństwo uważane za tak ważne dla sukcesu. Postanowiła więc zorganizować własny zespół dziesięciu kobiet, by zdobyć szczyt 26 545-metrowej góry, dziesiątej co do wysokości na świecie.
Blum dobrze przeprowadziła rekrutację: Każdy z jej wspinaczy był światowej klasy alpinistą z zaciętą determinacją, by zdobyć szczyt. Ale nawet gdyby wszystko poszło dobrze, nie wszyscy z nich dotarliby na szczyt. Wyprawa alpinistyczna wymaga ogromnego wysiłku zespołowego, aby ustalić trasę i przenieść zapasy na górę, tak aby ostatniego dnia mała grupa mogła wykonać ostateczne podejscie na szczyt. Jeśli tylko jedna osoba dotrze na szczyt, wszyscy członkowie chlubią się tym sukcesem. Stoi to w ostrym kontraście do niedawnego pojawienia się alpinizmu komercyjnego, którego celem jest umieszczenie wszystkich płacących klientów na szczycie, a sukces przypisuje się tylko tym, którzy rzeczywiście na nim staną.
15 października 1978 roku, po mozolnej przeprawie z wysokiego obozu, dwóch członków zespołu Bluma dotarło na szczyt. Był to przełomowy moment dla grupy, dla kobiet i dla alpinizmu: Cały świat czekał, aby zobaczyć, czy ekspedycja Bluma będzie w stanie dorównać osiągnięciu francuskiego zespołu mężczyzn, który jako pierwszy wszedł na Annapurnę w 1950 roku.
Dzień później dwaj inni członkowie ekspedycji Blum chcieli sami zdobyć szczyt. Początkowo Blum się opierał, ponieważ jej zespół już osiągnął swój cel, jakim było umieszczenie przynajmniej jednego członka na szczycie, a ekspedycja niewiele by zyskała, gdyby inni powtórzyli ten wyczyn. Ale ci dwaj wspinacze nalegali, aby dać im szansę. W końcu Blum ustąpił. Dwa dni później, ciała dwóch alpinistów zostały znalezione pod szczytem, dowody wskazywały na śmiertelny upadek.
Bez silnego pragnienia sukcesu, zespół Bluma nie byłby w stanie przenieść zapasów na górę, a dwaj pierwsi alpiniści prawdopodobnie musieliby zrezygnować z osiągnięcia celu. Ale zespół potrzebował również równie żywej świadomości ryzyka wśród wszystkich jego członków. Dwaj drudzy wspinacze posunęli się za daleko, na zawsze niszcząc to, co w innym przypadku byłoby wspaniałym osiągnięciem.
Kiedy zaczęliśmy zastanawiać się nad naszym własnym wyzwaniem na następny dzień, nasza dyskusja krążyła wokół tych samych dwóch biegunowych obaw. Wielu z nas chciało wspiąć się na najwyższy możliwy punkt i wiedzieliśmy, że będzie to wymagało od nas wszystkich rezerw psychicznych i fizycznych, jakie zdołamy zgromadzić. Jednocześnie powiedzieliśmy sobie, że bez obiektywnej oceny własnych ograniczeń i potencjalnych niebezpieczeństw związanych z wędrówką, ryzykujemy, że nasze pragnienie osiągnięcia tego celu lekkomyślnie przerośnie nasz dobry osąd, co może stanowić zagrożenie dla nas samych i innych.
Powściąganie chęci działania w biznesie jest podobnie trudne. Wielu menedżerów zostało awansowanych właśnie ze względu na ich instynkt do zdecydowanych działań. Byli nagradzani za umiejętność pociągnięcia za spust, kiedy inni tego nie potrafili, sfinansowania ryzykownego, ale potencjalnie lukratywnego projektu lub zwolnienia słabo radzącego sobie menedżera. Często jednak nie podejmowanie dzialania jest najrozsądniejszym rozwiązaniem, jeśli alternatywą jest gwałtowne posuniecie. Liderzy muszą nie tylko uważać na siebie, ale także zniechęcać innych do podejmowania pochopnych decyzji.
Wędrówka następnego dnia zapowiadała się na jedyną w swoim rodzaju okazję, by zobaczyć Himalaje ze spektakularnego punktu widokowego. Ale ryzyko było znaczne: długi, skalisty, stromy szlak z kilkoma szczególnie wymagającymi odcinkami. Mając te informacje w ręku, kilku z naszej grupy mądrze zdecydowało, że nie będą próbować dotrzeć do wysokiego punktu. Zamiast tego, będą nam towarzyszyć tylko przez część wędrówki, zatrzymując się na grani na wysokości 17 000 stóp.
O 3:00 następnego ranka ruszyliśmy przez ciemny teren, nasze czołówki mknęły po szlaku, sprawiając wrażenie naszyjnika z pereł, wijącego się w górę zbocza. Ci, którzy zrezygnowali z próby dotarcia do najwyższego punktu, dotarli do punktu zwrotnego na wysokości 17 000 stóp w połowie poranka i bezpiecznie wrócili do obozu po południu.
Reszta z nas posuwała się dalej, aż do najwyższego punktu na Chukhung Ri (18 238 stóp), docierając przed południem do jednego z najbardziej oszałamiających widoków na świecie. Gigantyczne lodowce płynęły poniżej po obu stronach, ogromne szczyty wznosiły się przed nami, a mamucia lodowa ściana trzeciej najwyższej góry świata wznosiła się tuż za nami. Kiedy wyszliśmy z całkowitego skupienia na wspinaczce, aby w końcu rozejrzeć się dookoła, w ciszy podziwialiśmy majestatyczny widok.
Później kilka osób, które początkowo nie doceniały swoich możliwości zdobycia tego szczytu, ale zostały zachęcone przez kolegów z zespołu do podjęcia próby, wspominało, jak bardzo byli wdzięczni za to, że zostali popchnięci poza to, co myśleli, że są w stanie zrobić. Zrozumieli, jaką rolę mogą odegrać inni, pomagając ludziom przezwyciężyć ich osobiste wątpliwości i lęki, aby mogli wykorzystać swój potencjał.
Jednak dla tych, którzy są instynktownymi ryzykantami, jak większość liderów, poskromienie tej skłonności może być niezwykle trudne. Kilka dni wcześniej, gdy zmierzaliśmy do naszego obozu macierzystego, jeden czlonek grupy doznał zawrotów głowy i dezorientacji. Mimo to upierał się, że nic mu nie jest, a inni zachęcali go do dalszej wędrówki. Później jego choroba wysokościowa pogorszyła się. Mimo to nadal wierzył, że mu się uda. Jako dyrektor naczelny małej firmy przemysłowej, nie był przyzwyczajony do siedzenia z boku. Ale inni członkowie zespołu zaczęli się martwić o jego bezpieczeństwo. W końcu, po długiej dyskusji z nasza grupą, zgodził się, że powinien zawrócić z jednym z przewodników i dołączyć do nas, gdy wrócimy na niższe wzniesienie. Rozmowa, która doprowadziła do tej decyzji była trudna i czasochłonna, ale wierzę, że wszyscy uczestnicy wyciągnęli z niej wnioski. Dla mnie wzmocniła ona przekonanie, że choć liderzy muszą pomagać ludziom w osiąganiu najwyższych celów, do jakich są zdolni, muszą być również w pełni świadomi czyhających na nich niebezpieczeństw i podejmować konieczne – a czasem nieatrakcyjne – kroki, aby uniknąć zbyt dużego ryzyka.
Lekcja 3
Jeśli twoje słowa „nie docieraja“, to znaczy, że ich nie wypowiedziałeś
Po powrocie z Chukhung Ri do obozu wysokiego, byliśmy podekscytowani poczuciem zwycięstwa, choć całkowicie wyczerpani ceną, jaką przyszło nam zapłacić za jego osiągnięcie. Wielu wiedziało, że szczyt o wysokości 18 238 stóp będzie najprawdopodobniej najwyższym punktem, na którym kiedykolwiek staną.
Następny dzień był zarezerwowany, aby dać ludziom czas na zregenerowanie sił. Niektórzy pracowali nad swoimi pamiętnikami, inni postanowili nie robić nic. Kilkoro z grupy wybrało się na wędrówkę do pobliskich miejsc widokowych, takich jak jezioro na zboczach Ama Dablam, przypominającego szczyt Matterhorn i gorujacego ponad nami. Ja, wraz z czterema wędrowcami i dwoma przewodnikami, zdecydowałem się iść w kierunku obozu bazowego Mount Everest.
Wczesnym popołudniem dotarliśmy do maleńkiej osady o nazwie Lobuche, położonej wzdłuż ogromnego lodowca Khumbu, na którym znajduje się obóz. Po krótkim odpoczynku, zdecydowaliśmy się wrócić do naszego obozu, przechodząc przez lodowiec, szeroką na milę mieszaninę luźnych skał i przepaścistych zboczy. Wędrówka przez lodowiec okazała się bardzo uciążliwa, a my wciąż byliśmy na szlaku, gdy wszyscy inni wrócili do obozu o 18:00, czyli o planowanej porze kolacji. Zaalarmowani możliwością kontuzji lub czegoś gorszego, dzienni liderzy w naszym obozie wysłali grupę Szerpów z gorącą herbatą, aby znaleźli nas przed zmrokiem. Spotkaliśmy ich zaledwie 30 minut od obozu i byliśmy z powrotem, zanim kolacja dobiegła końca.
Początkowo ludzie odetchnęli z ulgą, że wróciliśmy bezpiecznie, ale po potwierdzeniu, że nic nam nie jest, ich nastrój zmienił się na gniewny. Kilku skrytykowało mnie za to, że nie poinformowałem ich lepiej o moich planach. „Nie wiedzieliśmy, gdzie jesteś“ – powiedział jeden z nich. „Potrzebowaliśmy więcej informacji o tym, co mogło być przyczyną waszego opóźnienia. Bez tego trudno było zdecydować, czy wysłać grupę ratunkową, czy czekać.“
Początkowo byłem nastawiony defensywnie. Kiedy wyjeżdżałem tego ranka, miałem w głowie konkretne plany i wydawało mi się, że przekazałem je kilku innym osobom podczas śniadania. Ale teraz zdałem sobie sprawę, że musiałem tylko pobieżnie wspomnieć o możliwości przejścia przez lodowiec Khumbu, ponieważ nikt nie mógł sobie przypomnieć mojej wzmianki o tym, zanim zorientowali się, że nas nie ma. A co ważniejsze, nie powiedziałem jasno, że nie powinni się martwić, jeśli nie wrócimy przed 18:00, ponieważ przejście przez lodowiec może sprawić, że spóźnimy się na kolację. Nieświadomie stałem się podręcznikowym przykładem tego, jak nie należy się komunikować.
Próbując naprawić sytuację, najgorszą rzeczą, jaką mógłbym zrobić, byłoby bagatelizowanie moich błędów, co wysłałoby niewłaściwy sygnał o tym, jak wszyscy powinniśmy się komunikować. Aby się upewnić, że tego nie zrobię, dokładnie przeanalizowałem, co powinienem był zrobić, i przeprosiłem wszystkich za popełnione przeze mnie błędy. Niezależnie od tego, co zostało powiedziane podczas śniadania, to ja byłem ostatecznie odpowiedzialny za upewnienie się, że liderzy dnia wiedzą o moich planach. Moje zaniedbanie nie tylko spowodowało, że nasz zespół stał się niepotrzebnie zaniepokojony, ale także przysporzyło niepotrzebnej pracy naszym Szerpom.
Menedżerowie biznesowi często popełniają ten sam błąd, nie rozumiejąc kluczowej różnicy między mówieniem ludziom o czymś a przekazywaniem informacji w taki sposób, aby była ona naprawdę ważna. Rzeczywiście, słaba komunikacja jest jednym z powodów, dla których wiele firm, które opracowały genialne strategie, ponosi sromotną klęskę w ich realizacji.
Kiedy liderzy jasno wyrażają swoje strategiczne zamiary – jak to uczyniło kierownictwo Wal-Martu, głosząc swoją strategię „niskich cen, każdego dnia“ – pracownicy wiedzą, co mają robić, nie wymagając niezliczonych dodatkowych instrukcji. Osiągnięcie takiej jasności jest jednak często o wiele trudniejsze, niż doceniają to menedżerowie.
Kiedy liderzy jasno wyrażają swoje strategiczne zamiary, inni wiedzą, co mają robić, nie wymagając niezliczonych instrukcji.
Chociaż moje błędy nie miały tragicznych konsekwencji dla naszej grupy, słaba komunikacja doprowadziła do katastrofalnych wydarzeń na Mount Everest 10 maja 1996 roku. Tego feralnego dnia, opisanego w bestsellerze „Into Thin Air“, szalona zamieć złapała dziesiątki wędrowców w pobliżu szczytu, zabijając ośmiu.
Podczas tygodni przygotowań do wyprawy, liderzy zespołu Rob Hall i Scott Fischer wielokrotnie powtarzali swoim klientom o „zasadzie godziny drugiej“. W dniu, w którym mieli podjąć próbę zdobycia szczytu, musieli to zrobić do godziny 14:00; w przeciwnym razie musieliby zawrócić, nawet jeśli byliby w zasięgu wzroku. Powód był jasny: wspinacze potrzebowali czasu, aby zejść i dotrzeć do obozu przed zapadnięciem zmroku, gdzie względne bezpieczeństwo ich namiotów, śpiworów i tlenu mogłoby ich ochronić. Jeśli nie uda im się dotrzeć do obozu przed zmrokiem, mogliby zginąć na odsłoniętej grani, gdzie temperatura wiatru może sięgać nawet 100 stopni poniżej zera.
Chociaż Hall i Fischer wielokrotnie podkreślali zasadę godziny drugiej, najwyraźniej nie udało im się tego zrobić w sposób przekonujący. Wielu z 33 wspinaczy, którzy opuścili obóz górski tuż po północy 10 maja, wciąż naciskało na zdobycie szczytu po godzinie 14, a Hall i Fischer sami dotarli na szczyt dopiero po tym czasie. Konsekwencje były tragiczne. Po 17:00, kiedy wszyscy wspinacze powinni byli wczołgać się do swoich chroniących życie namiotów w obozie na wysokosci, gwałtowna burza uderzyła w górę i zabiła pięciu wspinaczy z grupy (i trzech innych po tybetańskiej stronie Mount Everestu) złapanych na otwartej przestrzeni, w tym Halla i Fischera.
Lekcja 4
Prowadzenie w górę może wydawać się niewłaściwe, kiedy jest właściwe
Jednym z najwspanialszych miejsc podczas naszej wędrówki był Tengboche, grzbiet na wysokości 12 670 stóp, który jest siedzibą najbardziej znanego klasztoru w regionie. Z rozległym widokiem na Mount Everest, Tengboche od dawna jest punktem postojowym dla praktycznie wszystkich w drodze na Everest.
To właśnie w tym miejscu ostatnia, równie mocna lekcja została wcielona w życie. Dyskutowaliśmy o wydarzeniach z filmu „Into Thin Air“, a jednym z naszych pytań było to, czy jeden z klientów komercyjnych, Beck Weathers, mógł uniknąć katastrofy, która prawie doprowadziła do jego śmierci. W drodze na szczyt Weathers stracił wzrok, a szef jego zespołu, Rob Hall, polecił mu pozostać na miejscu, aż Hall wróci ze szczytu, by bezpiecznie sprowadzić go do obozu.
Weathers nie poprosił jednak Halla o wyjaśnienie jego lakonicznych instrukcji i w rezultacie Weathers spędził cały dzień, czekając na powrót swojego lidera. Złapany przez zabójczą burzę tego samego popołudnia, Hall nigdy nie zszedł na dół, a opóźnienie Weathersa w zejściu spowodowało, że został wystawiony na niebezpieczeństwo w czasie burzy. Gdy stracił przytomność, inni uznali go za zmarłego. Jakimś cudem przeżył burzę, ale doznał poważnych odmrożeń rąk i twarzy. Z perspektywy czasu widać, że gdyby Weathers poprosił Halla, swojego przełożonego w wyprawie, o więcej informacji, mogliby opracować plan awaryjny: Gdyby Hall nie wrócił o ustalonej godzinie, Weathers powinien zejść na dół z innym przewodnikiem lub kolegą z zespołu.
Po wielu dyskusjach na temat Weathersa, naszą dyskusję wspomogło przypadkowe spotkanie. Wzdłuż grani Tengboche spotkaliśmy inną z głównych osób, które cudem przeżyły katastrofę z 1996 roku, Sandy Hill Pittman. Ona i Weathers byli wśród wielu klientów, którzy opuścili obóz na wysokości 26 000 stóp tuż po północy 10 maja. Po przedyskutowaniu wydarzeń tego fatalnego dnia i mając na horyzoncie szczyt Mount Everestu, zapytaliśmy Pittman, czy jest coś, co zrobiłaby inaczej. Jej odpowiedź była nieoczekiwana.
Przewodnik Pittmana, Scott Fischer, szedł powoli w kierunku szczytu we wczesnych godzinach porannych 10 maja. Zauważyła, że nie był w formie, ale nic nie powiedziała, gdy zmierzali w kierunku szczytu. Była zbyt skupiona na własnej wspinaczce i zbyt ufna w Fischera, by martwić się o jego stan. Później tego samego dnia, gdy burza ogarnęła górę, Fischer usiadł w drodze powrotnej i już nie wstał.
Pittman powiedziała nam, że żałowała, że nie zrobiła więcej by mu pomóc. Wcześniej podczas ich wyprawy, Fischer nalegał aby jego klienci budowali pracę zespołową między sobą, aby zapewnić, że będą pomagać sobie nawzajem podczas kryzysu i jego żądanie okazało się zbawienne dla Pittman, która została uratowana z burzy przez członków swojego zespołu. Ale ona nie zrobiła wystarczająco dużo dla Fischera. Jego przywództwo uratowało jej życie, powiedziała, ale jej nie udało się uratować jego.
Szczera ocena jej wlasnych działań pomogła Pittman zrozumieć, że przywództwo nie polega tylko na mobilizowaniu tych, którzy są poniżej, ale również na mobilizowaniu tych, którzy są powyżej. W końcu wszyscy są omylni i nawet najbardziej doświadczeni prezesi i inni menedżerowie najwyższego szczebla mają braki. Naszym zadaniem jest więc pomóc im uniknąć pułapek, których oni nie dostrzegają. Oczywiście, przewodzenie w górę często wydaje się niewłaściwe ze względu na kulturę hierarchiczną panującą w większości firm i wymaga ogromnej dyplomacji i taktu, aby uniknąć politycznej wpadki, która może wykoleić lub zakończyć obiecującą karierę. Jednocześnie wiele wspaniałych firm upadło z powodu błędnych decyzji podejmowanych na szczycie, podczas gdy menedżerowie średniego szczebla siedzieli z założonymi rękami. Wstrząsające doświadczenie Weathersa i Pittmana – i różnica, jaką przywództwo w górę mogło zrobić dla nich i dla Scotta Fischera tamtego dnia – stanowi mocne przypomnienie, że należy pamiętać o tej zasadzie przywództwa. W efekcie wszyscy musimy być gotowi do przewodzenia, nawet jeśli nie dowodzimy.
Pod koniec naszej podróży spędziliśmy ostatni wieczór w Katmandu, podsumowując różne rzeczy, których się nauczyliśmy, zarówno z naszych osiągnięć, jak i z naszych błędów. Byliśmy bardziej opaleni i sprawniejsi – i zauważalnie szczuplejsi – niż dwa tygodnie wcześniej, kiedy po raz pierwszy przybyliśmy do Nepalu. Byliśmy też bardziej świadomi, że dobre przywództwo wymaga wielu zdolności i działań, i mieliśmy głębsze, pełniejsze zrozumienie tego, co naprawdę jest potrzebne, by przewodzić.
Podczas naszej wędrówki pokonaliśmy około 40 000 metrów w pionie i zobaczyliśmy cztery z sześciu najwyższych szczytów świata. Pokorni wobec naszych własnych doświadczeń i doświadczeń innych wędrowców w Himalajach, bardziej niż kiedykolwiek zdaliśmy sobie sprawę, że mistrzostwo w przywództwie to ciągła podróż. W rzeczywistości, tak jak trudna była nasza wędrówka na niższe zbocza Mount Everestu, cięższa praca rozpocznie się, gdy zastosujemy zasady dobrego przywództwa do naszych obowiązków zarządczych w nadchodzących latach.
https://hbr.org/2001/10/the-leadership-lessons-of-mount-everest
Kanadyjskie gesi (Rider University)
„W pobliżu domu jednego z autorów tej książki spędzają zimę dziesiątki gęsi kanadyjskich. Niemal każdego ranka przelatują one nad domem do pobliskiego stawu przyrodniczego. Co jest charakterystyczne w tych przelotach, to że gęsi zawsze lecą wedle wzoru V. Powodem tego szyku jest to, że trzepoczące skrzydła gęsi z przodu tworzą prąd dla gęsi, które lecą za nimi. Ten wzór V zwiększa zasięg gęsi zbiorowo o 71 procent w porównaniu do latania w pojedynkę. Podczas długich lotów, gdy gęś prowadząca przez jakiś czas leci z przodu V, opuszcza się, aby zająć miejsce w V, gdzie latanie jest łatwiejsze. Kolejna gęś przejmuje wtedy pozycję lidera, gdzie lot jest najbardziej forsowny. Jeśli gęś zaczyna odlatywać z formacji, nie mija dużo czasu, zanim wraca do V z powodu oporu, jakiego doświadcza, gdy nie jest wspierana przez trzepot skrzydeł pozostałych gęsi. Inną zauważalną cechą tych gęsi jest głośne geganie, które występuje podczas lotu. Gęsi kanadyjskie nigdy nie latają cicho. Zawsze można powiedzieć, kiedy są one w powietrzu z powodu hałasu. Przyczyna gegania nie jest jednak przypadkowa. Występuje ono wśród gęsi w tylnej części formacji, aby zachęcić gęś prowadzącą. Lider nie gega – tylko te gesi, które go wspierają i ponaglają. Jeśli gęś zostanie postrzelona, zachoruje lub wypadnie z formacji, dwie gęsi łamią szeregi i podążają za ranną lub chorą gęsią na ziemię. Tam pozostają, pielęgnując swojego towarzysza, dopóki nie wyzdrowieje na tyle, by wrócić do stada, albo nie umrze. To niezwykłe zjawisko służy jako trafna metafora do naszego rozdziału o pracy zespołowej. Lekcje wyciągnięte z latającej formacji V pomagają podkreślić ważne atrybuty efektywnych zespołów i umiejętnej pracy zespołowej. Na przykład:
❏ Skuteczne zespoły mają współzależnych członków. Podobnie jak w przypadku gęsi, o wydajności i efektywności całego zespołu decyduje skoordynowany, interaktywny wysiłek wszystkich jego członków.
❏ Efektywne zespoły pomagają członkom być bardziej efektywnymi pracując razem niż w pojedynkę. Skuteczne zespoły, jak gęsi, osiągają lepsze wyniki niż nawet najlepsza jednostka.
❏ Efektywne zespoły funkcjonują tak dobrze, że tworzą swój własny magnetyzm. Członkowie zespołu, jak gęsi, pragną przynależeć do zespołu ze względu na korzyści, jakie z tego wynikają.
❏ Efektywne zespoły nie zawsze mają tego samego lidera. Podobnie jak w przypadku gęsi, odpowiedzialność za przywództwo często się zmienia i jest dzielona szeroko w miarę rozwoju zespołu.
❏ W efektywnych zespołach członkowie dbają o siebie nawzajem i pielęgnują się nawzajem. Żaden członek nie jest niedoceniany ani niedowartościowany. Wszyscy są traktowani jako integralna część zespołu.
❏ W skutecznych zespołach członkowie wspierają lidera i vice versa. Każdy członek zespołu wzajemnie się wspiera i zachęca.
❏ Skuteczne zespoły mają wysoki poziom zaufania między członkami. Członkowie wykazują się uczciwością i są zainteresowani sukcesem innych, jak również swoim własnym.
https://fac.ksu.edu.sa/sites/default/files/developing_management_skills-8th_edition.pdf
Nie tak dawno temu przezylem jeden z tych ponurych okresów, które wielu z nas napotyka od czasu do czasu, kiedy nagle dochodzi do drastycznego spadku w „grafiku“ życia, kiedy wszystko staje sie nieświeże i płaskie, energia słabnie, entuzjazm umiera. Wpływ tego stanu na moją pracę był przerażający. Każdego ranka zaciskałem zęby i powtarzalem: „Dzisiaj życie nabierze trochę dawnego znaczenia. Musisz się przez to przebić. Musisz!“ Ale jałowe dni mijały, a paraliż się pogłębiał. Nadszedł czas, kiedy wiedziałem, że muszę skorzystać z pomocy. Człowiek, do którego się zwróciłem, był lekarzem. Nie psychiatrą, tylko lekarzem. Był starszy ode mnie, a pod jego powierzchowną szorstkością kryła się wielka mądrość i współczucie. „Nie wiem, co jest nie tak“, powiedziałem mu żałośnie, „ale wydaje mi się, że znalazłem się w ślepym zaułku. Czy może mi pan pomóc?“ „Nie wiem,“ powiedział powoli. Zrobił namiot z palców i patrzył na mnie zamyślony przez dłuższą chwilę. Potem, gwałtownie, zapytał: „Gdzie byłeś najszczęśliwszy jako dziecko?“. „Jako dziecko?“ powtórzyłem. „Przypuszczam, że na plaży. Mieliśmy tam domek letniskowy. Wszyscy go uwielbialiśmy.“ Spojrzał przez okno i obserwował przesuwające się w dół październikowe liście. „Czy jesteś w stanie podążać za instrukcjami przez jeden dzień?“ „Myślę, że tak,“ powiedziałem, gotowy spróbować wszystkiego. „W porządku. Oto, co chcę, żebyś zrobił.“ Kazał mi jechać samemu na plażę następnego ranka, przyjeżdżając nie później niż o dziewiątej. Mogłem wziąć jakiś lunch, ale nie wolno mi było czytać, pisać, słuchać radia ani z nikim rozmawiać. „Dodatkowo“, powiedział, „dam ci receptę, którą masz brać co trzy godziny“. Następnie oderwał cztery blankiety recept, napisał na każdym kilka słów, złożył je, ponumerował i podał mi. „Proszę to brać o dziewiątej, dwunastej, trzeciej i szóstej“. „Czy pan mówi poważnie?“ zapytałem. On wydał z siebie krótki odglos śmiechu. „Nie bedziesz myslal, że żartuję, kiedy dostaniesz mój rachunek!“. Następnego ranka z małą wiarą pojechałem na plażę. Była samotna, w porządku. Wiał północny wicher; morze wyglądało szaro i gniewnie. Siedziałem w samochodzie, cały dzień rozciągał się przede mną pustką. Potem wyciągnąłem pierwszą ze złożonych kartek papieru.
Na niej było napisane: SŁUCHAJ UWAŻNIE. Wpatrywałem się w te dwa słowa. „Dlaczego“, pomyślałem, „ten człowiek musi być szalony“. Wykluczył muzykę, wiadomości i ludzkie rozmowy. Co jeszcze było? Podniosłem głowę i zacząłem słuchać. Nie było żadnych dźwięków oprócz miarowego szumu morza, skrzeczenia mewy, odglosu jakiegoś samolotu wysoko nad głową. Wszystkie te dźwięki były znajome. Wysiadłem z samochodu. Podmuch wiatru zatrzasnął drzwi z nagłym stukiem. „Czy ja mam uważnie słuchać takich rzeczy?“ zapytałem sam siebie. Wspiąłem się na wydmę i wyjrzałem na opustoszałą plażę. Tutaj morze szumiało tak głośno, że wszystkie inne dźwięki ginęły. A jednak, pomyślałem nagle, pod tymi dźwiękami muszą być dźwięki – miękki zgrzyt dryfującego piasku, drobne szepty wiatru w trawach wydm – jeśli słuchacz zbliży się na tyle, by je usłyszeć. Pod wpływem impulsu schyliłem się i, czując się dość śmiesznie, wsadziłem głowę w kępę traw morskich. Tutaj dokonałem odkrycia: Jeśli słuchasz uważnie, jest taki ułamek chwili, w którym wszystko wydaje się zatrzymywać, czekać. W tej chwili bezruchu, gonitwa myśli zatrzymuje się. Przez chwilę, kiedy naprawdę słuchasz czegoś poza sobą, musisz uciszyć natarczywe głosy wewnątrz. Umysł odpoczywa. Wróciłem do samochodu i wsunąłem się za kierownicę.
SŁUCHAJ UWAŻNIE. Wsłuchując się ponownie w głęboki pomruk morza, zacząłem myśleć o białej furii jego sztormów. Pomyślałem o lekcjach, których nauczyło nas jako dzieci. Pewnej dozy cierpliwości: pływów nie da się przyspieszyć. Dużo szacunku: morze nie cierpi głupców. Świadomość ogromnej i tajemniczej współzależności rzeczy: wiatru, przypływu i prądu, spokoju, szkwału i huraganu, a wszystko to łączy się, aby określić drogę ptaków w górze i ryb w dole. I czystość tego wszystkiego, z każdą plażą zamiataną dwa razy dziennie przez wielką „miotłę“ morza. Siedząc tam, zdałem sobie sprawę, że myślę o rzeczach większych niż ja sam – i była w tym ulga. Mimo to, poranek mijał powoli. Nawyk rzucania się na problem był tak silny, że bez niego czułem się zagubiony. Pewnego razu, gdy z tęsknotą wpatrywałem się w radio samochodowe, wpadło mi do głowy zdanie z Carlyle’a: „Cisza jest żywiołem, w którym tworzą się wielkie rzeczy“.
Do południa wiatr wypolerował chmury z nieba, a morze miało wesołe iskry. Rozłożyłem drugą „receptę“. I znów siedziałem tam, na wpół rozbawiony, na wpół zirytowany. Tym razem trzy słowa: SPRÓBUJ SIĘGNĄĆ WSTECZ. Do czego? Do przeszłości, oczywiście. Ale po co, skoro wszystkie moje zmartwienia dotyczyły teraźniejszości lub przyszłości? Wyszedłem z samochodu i zacząłem dreptać zamyslony wzdłuż wydm. Lekarz wysłał mnie na plażę, ponieważ było to miejsce szczęśliwych wspomnień. Może właśnie po to miałem sięgnąć: po to bogactwo szczęścia, które leżało za mną na wpół zapomniane. Zdecydowałem się na eksperyment: pracować nad tymi mglistymi wrażeniami jak malarz, retuszując kolory, wzmacniając kontury. Wybierałem konkretne zdarzenia i utrwalałem jak najwięcej szczegółów. Wizualizowalem ludzi wraz z ich ubiorem i gestami. Słuchałem (uważnie) dokładnego brzmienia ich głosów, echa ich śmiechu. Pora odpływu już się kończyła, ale na falach wciąż było słychać grzmoty. Postanowiłem więc cofnąć się o 20 lat, do ostatniej wyprawy na ryby, którą odbyłem z moim młodszym bratem. (Zginął on na Pacyfiku podczas II wojny światowej i został pochowany na Filipinach). Odkryłem, że jeśli zamknę oczy i naprawdę się postaram, będę mógł zobaczyć go z zadziwiającą żywością, nawet humor i zapał w jego oczach tamtego odległego poranka. W rzeczywistości mogłem zobaczyć wszystko: kość słoniową plaży, na której łowiliśmy ryby; wschodnie niebo rozmazane wschodem słońca; wielkie wały wijące się, dostojnie i powoli. Mogłem poczuć ciepłe wirowanie wody wokół moich kolan, zobaczyć nagły łuk wędki mojego brata, gdy uderzył w rybę, usłyszeć jego uradowany krzyk. Kawałek po kawałku odbudowywałem ją, czystą i niezmienioną pod przezroczystym lakierem czasu. Potem już go nie było.
Powoli usiadłem. SPRÓBUJ SIĘGNĄĆ WSTECZ. Szczęśliwi ludzie byli zazwyczaj pewni siebie, ufni. Jeśli więc świadomie sięgnąłeś wstecz i dotknąłeś szczęścia, czyż nie uwolniły się małe przebłyski mocy, maleńkie źródła siły? Ten drugi okres dnia przebiegł szybciej. W miarę jak słońce zaczynało swój długi skos po niebie, mój umysł skwapliwie przemierzał przeszłość, przeżywając niektóre epizody i odkrywając inne, które zostały całkowicie zapomniane. Na przykład, kiedy miałem około 13 lat, a mój brat 10, ojciec obiecał zabrać nas do cyrku. Ale podczas obiadu zadzwonił telefon: Jakaś pilna sprawa wymagała jego uwagi w miescie. Przygotowywaliśmy się na rozczarowanie. Wtedy usłyszeliśmy, jak mówi: „Nie, nie przyjde. To będzie musiało poczekać.“ Kiedy wrócił do stołu, matka uśmiechnęła się. „Cyrk ciągle wraca, wiesz“. „Wiem,“ powiedział ojciec. „Ale dzieciństwo nie“. Przez wszystkie lata pamiętałem o tym i wiedziałem z nagłego blasku ciepła, że żadna dobroć nigdy nie jest zmarnowana, ani nigdy całkowicie utracona.
Do godziny trzeciej odpływ się skończył i szum fal był tylko rytmicznym szeptem, jak oddech olbrzyma. Zostałam w moim piaszczystym gniazdku, czując się zrelaksowany, usatysfakcjonowany – i zadowolony. Recepty lekarskie, jak sądziłem, były łatwe do przyjęcia. Ale nie byłem przygotowany na kolejną. Tym razem te trzy słowa nie były delikatną sugestią. Brzmiały bardziej jak rozkaz. PONOWNIE PRZEANALIZUJ SWOJE MOTYWY. Moja pierwsza reakcja była czysto obronna. „Nie ma nic złego w moich motywach“ – powiedziałem do siebie. „Chcę odnieść sukces – któż tego nie robi? Chcę mieć pewne uznanie – ale każdy tego chce. Chcę mieć większe bezpieczeństwo niż mam – a dlaczego nie?“. „Może,“ powiedział mały głos gdzieś wewnątrz mojej głowy, „te motywy nie są wystarczająco dobre. Może to jest powód, dla którego koła przestały się kręcić.“ Podniosłem garść piasku i pozwoliłem mu przepływać strumieniem między palcami. W przeszłości, kiedy moja praca szła dobrze, zawsze było w niej coś spontanicznego, coś niefrasobliwego, coś wolnego. Ostatnio była wykalkulowana, kompetentna – i martwa. Dlaczego? Ponieważ patrzyłem poza samą pracą na nagrody, które miałem nadzieję, że przyniesie. Praca przestała być celem samym w sobie, była tylko środkiem do zarabiania pieniędzy, płacenia rachunków. Poczucie dawania czegoś, pomagania ludziom, wnoszenia wkładu, zostało utracone w szaleńczym dążeniu do bezpieczeństwa. W przebłysku pewności zobaczyłem, że jeżeli motywy są złe, to nic nie może być dobre. Nie ma różnicy, czy jesteś listonoszem, fryzjerem, sprzedawcą ubezpieczeń, gospodynią domową, czy kimkolwiek innym. Tak długo, jak czujesz, że służysz innym, dobrze wykonujesz swoją pracę. Jeśli zależy Ci tylko na pomaganiu sobie, wykonujesz ją gorzej. To prawo jest tak nieubłagane jak grawitacja. Przez długi czas siedziałem tam. W dali słyszałem, jak szmer fal zmienia się w pusty ryk, gdy nastapila zmiana fali. Za mną włócznie światła były prawie poziome.
Mój czas na plaży prawie się skończył, a ja czułem niechętny podziw dla lekarza i jego „recept“, które tak swobodnie i sprytnie wymyślił. Widziałem, że w nich tkwił postęp terapeutyczny, który może być przydatny dla każdego, kto napotyka jakiekolwiek trudności. UWAŻNIE SŁUCHAJ: Aby uspokoić rozgorączkowany umysł, zwolnij, przenieś uwagę z problemów wewnętrznych na sprawy zewnętrzne. PRÓBUJ SIĘGAĆ W PRZESZŁOŚĆ: Ponieważ ludzki umysł może pomieścić tylko jedną ideę naraz, dotykając szczęścia z przeszłości, pozbywasz się obecnych zmartwień. PONOWNIE PRZEANALIZUJ SWOJE MOTYWY: To było sedno „leczenia“, to wyzwanie do przewartościowania, do doprowadzenia swoich motywów do zgodności z własnymi możliwościami i sumieniem. Ale aby to zrobić, umysł musi być czysty i chłonny – stąd sześć godzin ciszy, które poprzedziły to zadanie. Zachodnie niebo było w kolorze karmazynowym, gdy wyciągałem ostatnią kartkę papieru. Tym razem sześć słów. Wyszedłem powoli na plażę. Kilka metrów poniżej znaku wysokiej wody zatrzymałem się i ponownie przeczytałem słowa: ZAPISZ SWOJE PROBLEMY NA PIASKU. Pozwoliłem, by papier się rozwiał, sięgnąłem w dół i podniosłem fragment muszli. Klęcząc tam pod sklepieniem nieba, napisałem na piasku kilka słów, jedno nad drugim. Potem odszedłem i nie oglądałem się za siebie. Wypisałem swoje problemy na piasku. A przypływ nadciągał.“
https://fac.ksu.edu.sa/sites/default/files/developing_management_skills-8th_edition.pdf
Przywodztwo i prawidlowy ruch
Przywodztwo sluzebne
„Awans na menedzera to dobry znak, że dotychczas odnosiłeś sukcesy – jednak od tego momentu droga staje się trudniejsza. Twoja praca nie polega już tylko na wykonywaniu zadań. Teraz bardziej prawdopodobne jest, że będziesz żonglować sprzecznymi wymaganiami, przekazywać trudne komunikaty i rozwiązywać problemy zwiazane z efektywnoscia. Chociaż nie istnieje żaden przewodnik zawierający proste odpowiedzi na nowe wyzwania, posiadanie jasnej filozofii może zapewnić solidne podstawy, na których można się oprzeć.
W odniesieniu do Twojej kariery, filozofia to po prostu spójny sposób myślenia o Twojej roli. Bardzo niewiele osób poświęca czas na jej stworzenie. Większość menedżerów żyje w trybie reaktywnym, reagując na problemy w oparciu o przeczucia, doświadczenia z przeszłości i przykłady innych. O sukcesie lub porażce takiego podejścia często decyduje temperament (niektórzy ludzie są naturalnie bardziej utalentowanymi menedżerami niż inni) oraz kaliber wzorców – dwa czynniki w dużej mierze pozostające poza naszą kontrolą. Niezależnie od tego, czy miałeś szczęście w tych obszarach, czy nie, posiadanie podstawowej filozofii może pomóc Ci przejść przez codzienne oraz trudniejsze momenty w pracy.
Idea „przywództwa służebnego“ to świetne miejsce, od którego mogą zacząć nowi menedżerowie. Robert Greenleaf stworzyl to pojecie 35 lat temu, ale koncepcja ta jest nadal istotna i wzmacniająca. Przyznaję, że słowo „sługa“ nie brzmi tak potężnie jak „szef“, ale ma potencjał, aby zapewnić znacznie więcej tego, o co większości z nas tak naprawdę chodzi: wpływu. Powód jest prosty. Kiedy masz mentalność sługi, nie chodzi o ciebie. Usunięcie interesu własnego i osobistej chwały ze swojej motywacji do pracy jest najważniejszą rzeczą, jaką możesz zrobić, aby wzbudzić zaufanie. Kiedy skupiasz się przede wszystkim na sukcesie swojej organizacji i swojego zespołu, widać to wyraźnie. Zadajesz więcej pytań, słuchasz uważniej i aktywnie doceniasz potrzeby i wkład innych. W rezultacie podejmujesz bardziej przemyślane, wyważone decyzje. Ludzie, którzy stają się znani z otwartości na innych i podejmowania mądrych decyzji, mają tendencję do zdobywania wpływów w sposób o wiele bardziej konsekwentny niż ci, którzy wierzą, że mają wszystkie odpowiedzi.
Przywództwo służebne ma największą moc, gdy jest stosowane w zarządzaniu pracownikami. Pierwszym krokiem do przyjęcia takiego sposobu myślenia jest przestanie myśleć, że pracownicy pracują dla Ciebie. Zamiast tego trzymaj się idei, że oni pracują dla organizacji i dla siebie. Twoja rola jako sługi polega na ułatwianiu relacji pomiędzy każdym pracownikiem a organizacją. Zadaj sobie pytanie: „Co będzie potrzebne temu pracownikowi, aby odniósł sukces w tej relacji?“. I „Co organizacja musi zapewnić, aby wywiązać się ze swojej części umowy?“. Kiedy te pytania kierują Twoim myśleniem, wspierasz interesy obu stron. (Te same zasady odnoszą się do zarządzania produktami, łańcuchami dostaw i relacjami z klientami, ale tutaj skupimy się na pracownikach).
Czy przywództwo służebne zabrania mówienia ludziom, co mają robić lub korygowania ich zachowań? Wręcz przeciwnie, oznacza to, że musisz robić te rzeczy, aby ułatwić danej osobie osiągnięcie sukcesu w organizacji. Kluczem jest to, aby Twój umysł był w „trybie służebnym“, kiedy wykonujesz codzienne zadania związane z zarządzaniem.
Na przykład, przydzielanie pracy powinno być przemyślanym procesem, który równoważy cele biznesowe z zainteresowaniami, umiejętnościami i potrzebami rozwojowymi danej osoby. Nie każde rutynowe zadanie musi być tak dokładnie przemyślane. Ale zawsze, gdy przydzielane są istotne zadania, umieszczenie ich w odpowiednim kontekście maksymalizuje ich wpływ. Pracownik, który rozumie, dlaczego został poproszony o zrobienie czegoś, jest o wiele bardziej skłonny do przyjęcia prawdziwej odpowiedzialności za to zadanie. Kiedy jest za nie odpowiedzialny, stajesz się bardziej przewodnikiem niż dyrektorem. Pytasz, jak możesz go wesprzeć i jak chciałby informować o postępach, a nie mówisz mu o tym. Pracownik, który wierzy, że jego szef rozumie jego mocne strony, docenia jego wkład i zachęca do rozwoju, prawdopodobnie pozostanie w firmie na dłużej.
Jest oczywiste, że służebne podejście do przydzielania zadań wymaga więcej przemyśleń i przygotowań niż zwykłe ich rozdzielanie. To wymaga czasu. Pamiętaj jednak, że w rzeczywistości działasz wielozadaniowo – dbasz o to, aby praca została wykonana, a jednocześnie wzmacniasz relacje danej osoby z organizacją.
Przyjęcie filozofii służebnej powinno również ułatwić udzielanie korygujących informacji zwrotnych. Jesteś jedynie facylitatorem, a facylitatorzy nie są źli, sfrustrowani czy urażeni, kiedy udzielają informacji zwrotnej, ponieważ nie chodzi tu o nich samych – chodzi o relację pomiędzy dwoma innymi stronami. Z tego powodu, stosowanie postawy służebnej sprawia, że rozmowy rozwojowe mają mniej osobisty charakter. Nie jesteś rozczarowany działaniami swojego pracownika; po prostu wyjaśniasz mu, w jaki sposób przeszkadzają mu one w osiągnięciu tego, co chce osiągnąć dla siebie i dla organizacji. Kiedy twoim jedynym celem jest przygotowanie kogoś innego do osiągnięcia sukcesu, twoje słowa są odbierane bardziej otwarcie. Prawdziwe zdenerwowanie ma miejsce, gdy interesy jednej ze stron mogą ucierpieć z biegiem czasu bez interwencji. Zrównoważenie tych interesów musi być głównym zadaniem menedżera.
Z definicji wypracowanie reputacji wymaga czasu. Jednak kiedy konsekwentnie stosujesz podejście służebne, ludzie wiedzą, czego mogą się po Tobie spodziewać i nabierają zaufania. Zaufanie w połączeniu z omówionym wcześniej inteligentnym, integrującym procesem decyzyjnym to pewny sposób na zdobycie wpływów. Dotychczas zaledwie zarysowaliśmy powierzchnię wielu wyzwań, z którymi przyjdzie Ci się zmierzyć jako początkującemu menedżerowi. Nie sposób przewidzieć ich wszystkich. Jednak podstawowa filozofia przywództwa służebnego dostarczy Ci krytycznych wskazówek, które pomogą Ci zarządzać w czasie rzeczywistym. Niezależnie od temperamentu, mentalność służebna uchroni Cię przed reaktywnymi i samoobronnymi wzorcami, które mogą utrudnić Ci osiągnięcie sukcesu. Przywództwo służebne może nie spodobać się tym, których pociąga bardziej tradycyjna koncepcja władzy, ale powinno być wybierane przez tych, którzy są zainteresowani wpływem i wynikami.“
https://hbr.org/2015/09/new-managers-need-a-philosophy-about-how-theyll-lead
Edward de Bono (De Bono Group)
Master Mind
Edward de Bono (The Business Voice / World Leaders at Your Desk)
Spence Silver od lat próbował przekonać kogoś w 3M, aby przyjął jego klej, który się nie kleil. Art Fry, inny naukowiec z 3M, słyszał już wcześniej prezentacje Silvera. Pewnego dnia, gdy śpiewał w kościele North Presbyterian Church w St. Paul, Minnesota, Fry przebieral w kartkach papieru, ktory-mi zaznaczone były różne hymny w jego ksiazeczce. Nagle w jego głowie pojawił się pewien obraz. Pomyślałem: „A gdybym miał trochę kleju na tych zakładkach, to byłby strzał w dziesiątkę“. Postan-owiłem więc sprawdzić ten pomysł w następnym tygodniu w pracy. To, co miałem na myśli, to klej Silvera… . . Wiedziałem, że zrobilem o wiele większe odkrycie niż sam klej. Zdałem sobie również sprawę, że głównym zastosowaniem kleju Silvera nie było umieszczenie go na stałej powierzchni, tak-iej jak tablice ogłoszeń. To było drugorzędne zastosowanie. Pierwotne zastosowanie dotyczyło klejenia papieru z papierem. Zrozumiałem to natychmiast“.
https://fac.ksu.edu.sa/sites/default/files/developing_management_skills-8th_edition.pdf
„Załóżmy, że na półce stoją cztery tomy Szekspira. Załóżmy, że strony każdego tomu mają grubość dokładnie dwóch cali, a okładki każdego tomu mają grubość jednej szóstej cala. Załóżmy, że mól książkowy zaczął jeść od strony 1. tomu I i zjadł go aż do ostatniej strony tomu IV. Jaką odległość pokonał ten robak? Rozwiązanie tego zadania jest stosunkowo proste, ale wymaga przezwyciężenia stereotypu, aby uzyskać poprawną odpowiedź.“
https://fac.ksu.edu.sa/sites/default/files/developing_management_skills-8th_edition.pdf
Podaj nazwe wiekszego statku korzystając z liter kodowych mniejszych statków.
https://fac.ksu.edu.sa/sites/default/files/developing_management_skills-8th_edition.pdf
Problem z dziewięcioma kropkami
Nie podnosząc ołówka z papieru, narysuj cztery proste linie, które przechodzą przez wszystkie dziewięć kropek.
https://fac.ksu.edu.sa/sites/default/files/developing_management_skills-8th_edition.pdf
Na rysunku poniżej przedstawiono siedem zapałek. Przesuwając tylko jedną zapałkę, spraw, że figura stanie się równością prawdziwą (tzn. wartość po jednej stronie będzie równa wartości po drugiej stronie).
http://slideplayer.com/slide/17956382/105/images/15/The+Matchstick+Configuration.jpg
„Ten nacisk na używanie alternatywnych języków myślenia, zwłaszcza myślenia wizualnego, stał się nową linia w badaniach naukowych (McKim, 1997). Wraz z nadejściem rewolucji cyfrowej, naukowcy coraz częściej pracują z obrazami i symulacjami zamiast z danymi liczbowymi. „Naukowcy, którzy korzystają z nowej grafiki komputerowej, twierdzą, że dzięki oglądaniu obrazów zamiast liczb następuje fundamentalna zmiana w sposobie myślenia i pracy badaczy. Ludzie o wiele łatwiej wyczuwają intuicję na podstawie obrazów niż na podstawie liczb i tabel lub wzorów. W większości eksperymentów z dziedziny fizyki odpowiedzią była liczba lub ciąg liczb. W ciągu ostatnich kilku lat odpowiedzią coraz częściej staje się obraz.“
https://fac.ksu.edu.sa/sites/default/files/developing_management_skills-8th_edition.pdf
Sposob amerykanski?
High Profile Communications
Prof. Michael Sandel (Harvard)
W ramach przygotowań do objęcia stanowiska szefa działu HR w dużej firmie zajmującej się budową objektow przemysłowych, zarzad firmy zażądał ode mnie uczestnictwa w kursie przywództwa na Harvardzie.
Aby móc śledzić kompleksowe i profesjonalnie ambitne treści kursu konieczne było wszechstronne szkolenie w języku angielskim.
Firma pozyskała do tego zadania panią König, która dzięki swoim kompetencjom merytorycznym i językowym doskonale przygotowała mnie na Uniwersytet Harvard…(czytaj dalei w jezyku niemieckim pod „Referenzen“)
Z przyjemnoscią ofiaruje Pani König dalsza rekomendacje.
SIEGFRIED HOBRACK, SZEF DZIALU HR (A.D.)
OBECNIE PARTNER W HOBRACK CONSULTING, ODPOWIEDZIALNY ZA REKRUTACJE SPECJALISTOW I LIDEROW